Innovation an der Spitze

Als Tom Peters IDEO zum ersten Mal besuchte, bemerkte er sofort die Stärken des Unternehmens. Er hatte eine der Wiegen der Innovation gefunden und war derart begeistert, dass er sich sogar vorstellen konnte, für IDEO zu arbeiten.

Wie so viele Unternehmen im Silicon Valley begann auch David Kelley mit einer kleinen Gruppe eingeschworener Freunde. Sie stellten sich die Frage, was Unternehmen dazu bewegt, die Produktentwicklung auszulagern.
Die Kapazität der Unternehmen im Bereich der Entwicklung war damals der wichtigste Grund für das Outsourcing dieser lebenswichtigen Funktion des Unternehmens. Die fehlende Fähigkeit, enge Termine zu halten, und die fehlende Sachkenntnis waren weitere Gründe. Nur an vierter Stelle der Gründe für Outsourcing stand die Innovation selbst.
Dieses Bild hat sich mittlerweile geändert. Die Innovation ist längst vom vierten auf den ersten Platz dieser Reihung vorgestoßen. Sie gewinnt zunehmend an Bedeutung für die Unternehmensstrategien und -initiativen. Innovation ist die vorrangige Aufgabe des Unternehmens.
IDEO machte sich diese Schwerpunktverlagerung in den letzten zehn Jahren zu nutze. Mehr als 3.000 Entwicklungsprogramme wurden für die Kunden gestaltet. Dabei kamen so bekannte Produkte wie die Apple Maus oder der Palm V heraus.
Was aber macht IDEO zu einem besonderen Unternehmen? Es bearbeitet sowohl praktische Innovationsprojekte als auch Aufträge zur Beratung. IDEO betreibt also im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen der Branche praktische Innovationsarbeit. Dementsprechend vielfältig sind auch die lobenden Worte in internationalen Spitzenmedien, wie dem Wall Street Journal, Fortune oder der Business Week.
Der IDEO-Weg zur Innovation ist eine Mischung verschiedener Disziplinen, ähnlich einem Zehnkampf. Dementsprechend gilt es, in einigen wenigen Disziplinen herausragende Leistungen zu erbringen und in vielen stark zu sein. Es zählt das Gesamtergebnis.

Verrücktheit mit Methode

Die Kombination der Ergebnisse geschieht in einem eher chaotisch anmutenden Umfeld, in einem lauten Treiben vieler verspielter Mitarbeiter. Fünf grundlegende Schritte prägen die tägliche Innovationsarbeit:

1. Verstehe den Markt, die Klienten, die Technologie und die Beschränkungen, denen du bei der Bewältigung der Aufgabe unterworfen bist. Es gilt also, zu verstehen, welche Grenzen die Betroffenen, bei IDEO die Auftraggeber, für unüberwindlich halten.
2. Beobachte wirkliche Menschen in realen Situationen, um herauszufinden, was sie bewegt. Was verwirrt sie, was gefällt ihnen, was weckt ihre Abneigung, welche ihrer Bedürfnisse werden von bestehenden Produkten nicht befriedigt.
3. Visualisiere neuartige Konzepte und die Kunden für die entsprechenden Produkte. Hier werden Simulationen erstellt, aber auch Prototypen des neuen Produkts. Auch Szenarios und Interpretationen werden herangezogen, um die Kundenerfahrung zu visualisieren.
4. Bewerte und vervollkommne die Prototypen in rasch aufeinander folgenden Wiederholungen. IDEO vermeidet zu starke Bindungen an die ersten Prototypen einer Entwicklung. Es wird von vorne herein eine Reihe von Verbesserungen vorgesehen.
5. Implementiere das neue Konzept für die Kommerzialisierung.

Innovation vor Publikum und ohne Netz

Die Effektivität dieser Schritte bewies IDEO auch vor Publikum und ohne Netz. Der Fernsehsender ABC fragte bei IDEO an, ob es möglich wäre, die Methode zur Entwicklung erfolgreicher Produkte in ein für das Fernsehen geeignetes Format zu bringen. Innerhalb von einer Woche sollte ein altbekanntes Produkt, der Einkaufswagen, komplett neu entwickelt werden. Das seit langer Zeit unveränderte Produkt eröffnete im Rahmen des Prozesses zahlreiche neue Gestaltungsmöglichkeiten. Aus unerklärlichen Gründen galt für diesen Gegenstand eine «Innovationsblockade».
Die Phase «Verstehe» und «Beobachte» wurde in einem Tag erledigt. In einem nahegelegenen Supermarkt studierten die Teammitglieder das Verhalten der Menschen beim Einkauf. Sie bemerkten Sicherheitsprobleme und sahen Eltern, die sich mit Kleinkindern herumplagten. Sie beobachteten Staus und verschiedene Optimierungen der Einkaufsprozesse.
Aus dieser Phase wurden drei Ziele abgeleitet: zunächst sollte der Einkaufswagen kindgerecht gestaltet werden, dann ein effizienteres Einkaufssystem entwickelt und schließlich die Räder modernisiert werden.
In der am zweiten Tag folgenden Brainstorming-Phase wurde eine Vielzahl unkonventioneller Ideen entwickelt. Eine Sichtblende zum Schutz der Intimsphäre der Kunden für den Einkauf von Kondomen oder Kindersitze mit dazu passenden Windeln und Klettverschluss, um widerborstige Windelkinder zu fixieren, waren nur zwei schräge Vorschläge.
Aus den hunderten verrückten Ideen dieser Phase wurden dann einige «coole Ideen» für die weitere Entwicklung ausgewählt. In der darauf folgenden Prototyping-Phase wurden Modelle gebaut, die Annehmlichkeit, Sicherheit, Abfertigung und Suche nach den gewünschten Artikeln verbinden.
Diese Phase hatte einen extrem engen Termin und konnte nur aufgrund des Einsatzes eines «hot-teams» erfolgreich abgeschlossen werden. Dieses Team setzte ungeahnte Energien frei und schuf ein vollkommen neues Design für einen Einkaufswagen. Am Morgen des fünften Tages wurde dann das fertige Modell live im Fernsehen präsentiert.
Nicht nur ABC war vom Ergebnis begeistert – auch potenzielle Kunden bombardierten IDEO mit Anfragen. Dabei stand nicht nur das neue Modell im Vordergrund, sondern vielmehr auch die IDEO-Methode selbst. Für IDEO war es unverständlich, dass bisher niemand einen annähernd funktionalen Einkaufswagen entwickelt hatte.

Zusammenarbeit mit Apple

Der Erfolg von IDEO beruht auf einer kreativen Kultur, auf einem alles durchdringenden kulturellen Einfluss. Man nutzt die Kreativität der Mitarbeiter in effizienter Weise. Mit der Methode des Brainstorming sorgt man dafür, dass die einzelnen Mitarbeiter nicht zu viel Zeit mit der Lösung vertrackter Probleme verlieren, wenn ihnen das kollektive Wissen in kurzer Zeit zur Lösung verhelfen kann.
Ein wesentlicher Meilenstein für IDEO und die Entwicklung der Methode war auch die Zusammenarbeit mit Apple. Schon in der ersten Phase kam David Kelley mit Steve Jobs zusammen. Jobs machte sich damals gerade an die Umsetzung seiner Vision der «Demokratisierung des Computers» und bat IDEO, ihm bei der Gestaltung des Computermodells Lisa (Vorläufer des Mac) zu helfen. Teil dieser Entwicklung sollte eine Maus sein, die für die Steuerung der innovativen graphischen Schnittstelle benötigt wurde.
Das unerschütterliche Selbstvertrauen Apples färbte in der Zusammenarbeit auf IDEO ab. Der ungezwungene Stil und die Innovationsfreude vermittelten den Eindruck, Apple und seine Partner könnten es mit jeder Herausforderung aufnehmen. David Kelley lernte, dass er eine Atmosphäre schaffen musste, in der ungezwungene Ideen beim Schopf gepackt und Probleme gelöst wurden.
Eine ähnlich revolutionäre Entwicklung wurde Jahre später in Form des Duo-Docks realisiert. Apple wollte einen tragbaren Computer auf den Markt bringen, der problemlos an einen herkömmlichen Bildschirm und eine normale Tastatur angeschlossen werden konnte. Dabei wollte man nicht auf eine mechanische Dockingstation zurückgreifen. Vielmehr war eine innovative Lösung gesucht, die perfekt zur graphischen Schnittstelle eines Mac passen sollte. Dabei orientierte man sich an der Vorstellung eines kleinen Kindes, das bei laufendem Fernseher ein Video einlegte. Die Zeichentrickfilme sollten sich automatisch einschalten. Ähnlich verspielt sollte auch das neue Dock sein. Nach anfänglicher Skepsis und vielen Prototypen waren die Leute bei Apple begeistert.
Damit werden auch die Vorteile wiederholter Verbesserungsschritte offensichtlich: Wenn man mit Energie und Begeisterung einen Prototyp nach dem anderen baut, hat man gute Chancen, auf genau das Merkmal oder Produkt zu stoßen, das den Kunden überzeugen wird.

Zauberkasten der Innovation

Das IDEO Innovationsbuch bietet einen Zauberkasten der Innovation. Es zeigt die Verbindung vielfältiger altbekannter Methoden zu einem «Innovationszehnkampf» an Hand von Fallstudien allseits bekannter Produkte. Von der Apple-Maus über den Einkaufswagen bis hin zu komplexen medizintechnischen Produkten bewies IDEO die Praktikabilität und Effektivität seiner Methode.

Mit diesem Buch erfüllt IDEO den Wunsch vieler Kunden, die Methode kennenzulernen. Um sie zu erlernen, reicht es jedoch nicht, wenn man nur die Schritte nachvollzieht. Vielmehr gilt es, die dahinter liegende Kultur zu verstehen. Das Buch bietet Praktikern Anhaltspunkte, wie man diese Rahmenbedingungen schaffen kann. Ein Muss für Innovationsmanager.

Der Biedermann als Milliardär

Was wirklich hinter dem Finanzgenie Warren Buffett steckt – die menschliche Seite des Grand Seigneurs der Börse.

Er trägt seit Jahrzehnten dieselben dickrandigen Hornbrillen, die irgendwann in den 1960ern Mode waren. Sein Erscheinungsbild ist ordentlich, stets korrekt, aber nie auffällig. Er schätzt die simplen Dinge des Lebens wie Baseball und Coca Cola. Er lebt noch heute in der Stadt, in der er geboren wurde und von der man hierzulande höchstens den Namen, mit Sicherheit jedoch nicht mehr als diesen kennt: Omaha, Nebraska. Eigentlich könnte man diesen freundlichen älteren Herrn als ein skurriles Relikt aus einer verblichenen Epoche abtun, aber es gibt da etwas, das diesen Mann aus der Masse heraushebt, das ihn interessant macht: Er hat mit Aktien ein unermessliches Vermögen gemacht, mehr als jeder andere Mensch zuvor. Die Rede ist von Warren Buffett, dem reichsten Mann der Welt nach Bill Gates.

«Woodstock für Kapitalisten»

Buffett ist in den USA eine lebende Legende. Zu den Aktionärsversammlungen seiner Investmentfirma, die jedes Frühjahr in Omaha stattfinden, pilgern Zehntausende. Buffett selbst nennt die turbulente Veranstaltung scherzhaft «Woodstock für Kapitalisten». Es heißt, manche unter den Teilnehmern hätten ihre Anteile an Berkshire Hathaway nur deshalb gekauft, um an der Hauptversammlung teilnehmen zu können. Denn Warren Buffett persönlich zu erleben, ist alles andere als leicht.
Der erfolgreichste Investor der Welt hat keine Ambitionen auf jene mediale Dauerpräsenz, wie sie für Männer wie Bill Gates oder Steve Jobs charakteristisch ist. Buffett ist diskreter. Vergeblich wird man auch nach Büchern von ihm suchen. Er hat kein Einziges geschrieben. Zwar gibt es Interviews und Essays, aber die ausführlichsten Äußerungen Buffetts findet man in den jährlichen Geschäftsberichten von Berkshire Hathaway. Seine Verplichtung gilt den Aktionären, nicht der Öffentlichkeit, denn Investieren und Gewinne machen ist sein Leben.

Jugendjahre eines Finanzgenies

Über die Person Warren Buffett ist in Europa wenig bekannt. Fast scheint er ein wenig wie eine mythische Gestalt, die mehr symbolische als konkrete Präsenz besitzt. Aber selbstverständlich ist er ein Mensch aus Fleisch und Blut mit einer ganz normalen Biographie. Warren Buffett wurde am 30. August 1930 in Omaha geboren. Sein Vater, Howard Buffett, war ein republikanischer Kogressabgeordneter und lokaler Börsenmakler, der vom Börsencrash von 1929 arg gebeutelt wurde. Buffett selbst hat später gescherzt, wenn es den Börsencrash nicht gegeben hätte, der seinen Vater dazu veranlasste, sich wochenlang zu Hause bei seiner Frau zu verkriechen, um seinen wütenden Anlegern nicht Rede und Antwort stehen zu müssen, wäre er vielleicht gar nicht gezeugt worden. Buffetts Leben war also vom allerersten Ursprung von der Börse bestimmt. So schreibt man Legenden.
Tatsache ist, dass Warren von Kindheit an eine Lust an der Geldvermehrung verspürte. Als er sechs war, kaufte er sich einen Sechserpack Cola für 25 Cent und verkaufte die Flaschen für fünf Cent pro Stück in der Nachbarschaft. Der Reingewinn betrug 16 Prozent.

Die ersten Investitionen

Gesichert ist auch, dass er im Alter von elf Jahren bereits in der Investmentfirma seines Vaters arbeitete. Seine Aufgabe war, die aktuellen Kurse an eine Tafel zu schreiben. Im selben Jahr erwarb er seine ersten eigenen Aktien. Das Unternehmen hieß «Cities Service Preferred», die Aktie kostete 38 Dollar. Buffett kaufte drei Stück. Sofort fiel der Kurs auf 27 Dollar pro Aktie, um dann wieder auf 40 Dollar anzusteigen. An diesem Punkt verkaufte Buffett und machte 5 Dollar Gewinn. Allerdings verpasste er den anschließenden Höhenflug des Kurses auf 200 Dollar. Er hatte seine erste Lektion gelernt. Sie hieß: Geduld.
Nach Abschluss der Highschool wollte Warren Buffett eigentlich sofort ins Aktienbusiness einsteigen, aber sein Vater verdonnerte ihn zu einem Universitätsstudium. Diese «Entscheidung» erwies sich als äußerst nützlich, wenn nicht gar als essenziell für Buffetts spätere Karriere, auch wenn er bis heute nicht viel von Wirtschaftswissenschaften hält. (Tatsächlich befindet Buffett das meiste, was an den ökonomischen Fakultäten über den Aktienmarkt gelehrt wird, für ausgemachten Blödsinn.) An der Universität von Nebraska stieß Buffett jedoch auf ein Buch eines gewissen Benjamin Graham mit dem Titel «The Intelligent Investor» (deutsch: «Intelligent investieren»). Die in diesem Buch grundgelegten Prinzipien bestimmten künftig Buffetts Anlegestrategie, – und sie tun es bis heute.

Der große Lehrmeister

Grahams Buch war 1949 erschienen, aber sein Inhalt hat bis heute so gut wie nichts an Aktualität eingebüßt. Sein Grundtenor lautet: preisgünstig kaufen. Aber wie weiß man, welche Aktien wirklich preiswert sind? Graham empfiehlt, gezielt nach Unternehmen Ausschau zu halten, die vom Markt geschmäht und unterbewertet werden. Ausgangspunkt für eine Investmententscheidung müsse der «innere Wert» einer Aktie sein, den es zu berechnen gelte. Wenn dieser innere Wert einen bestimmten Betrag über dem notierten Börsenwert liege – Graham nennt diesen Abstand die «Sicherheitsmarge» –, dann solle man kaufen, und zwar in großem Ausmaß. Der Rest ist geduldiges und zuversichtliches Warten auf den Kursanstieg.
Buffett verfolgt bis heute diesen Ansatz, und er ist derart treffsicher in seinen Investments, dass ihn Journalisten «das Orakel von Omaha» getauft haben, ein Titel, der von seinen Anhängern dankbar übernommen und gerne verwendet wird. Buffett selbst besteht allerdings darauf, streng mathematisch und rational vorzugehen. Verkürzt könnte man sein Credo so formulieren: Nicht hoffen, dass der Kurs von erworbenen Aktien steigen wird, sondern wissen!

Was den Investor auszeichnet

Das ist es auch, was für Buffett den Unterschied zwischen einem Investor und einem Spekulanten ausmacht: Der Investor hat sich hinlänglich über ein Unternehmen informiert, dessen Aktien er erwerben will. Und er investiert nur in ein Unternehmen, das ihm auch gefällt. Denn der Investor erwirbt nicht Wertpapiere, sondern Anteile an einer Firma mit Fertigungsstätten, Angestellten, Managern und Produkten. Er betrachtet sich nicht als bloßen Aktienbesitzer, sondern als Eigentümer eines Unternehmens, und niemand will ein Unternehmen besitzen, das wertlos ist und wäre der Aktienkurs auch noch so attraktiv. Auf lange Sicht ist dies der einzige Weg, um Verlusten aus dem Weg zu gehen.

Back to Omaha

Nach Abschluss seines Wirtschaftsstudiums begann Buffett in Grahams Firma zu arbeiten und lernte die Anlagestrategie seines Idols im Detail und in der Praxis kennen. 1956 kehrte er nach Omaha zurück. Er war jetzt bereit, seine eigenen Entscheidungen zu treffen. Ausgestattet mit 105.000 Dollar von sieben Teilhabern und gerade einmal 100 Dollar eigenem Kapital gründete er eine Investmentgesellschaft. Zu diesem Zeitpunkt war er 25 Jahre alt. In den folgenden 13 Jahren vermehrte Buffett das Kapital seiner Gesellschaft jährlich um durchschnittlich 29,5 Prozent. Während der Dow Jones Index in fünf dieser Jahre Verluste schrieb, erlebte Buffetts Firma kein einziges rückläufiges Jahr.
Langsam begann sich Buffetts Geschicklichkeit herumzusprechen und immer mehr Leute vertrauten ihm Geld an. 1962 verlegte er daher den Sitz seiner Gesellschaft von seiner Wohnung an eine respektable Adresse an den Kiewit Plaza in Omaha, wo sich sein Büro bis heute befindet. Zur selben Zeit begann er Anteile an einem Textilunternehmen mit dem Namen Berkshire Hathaway zu erwerben. Im darauf folgenden Jahr landete Warren Buffett einen Coup, durch den erstmals eine breitere Öffentlichkeit auf ihn aufmerksam wurde.

Buffett kauft ein

Ausgerechnet als das Kreditkartenunternehmen American Express von einem Finanzskandal erschüttert wurde und der Aktienkurs von 65 auf 35 Dollar abstürzte, kaufte Buffett Aktien im Wert von 13 Millionen Dollar – das waren 40 Prozent vom Gesamtkapital seiner Gesellschaft. Alles was Buffett weiter tat, war abwarten. Und nach drei Jahren hatte sich der Kurs der American Express Aktie verdreifacht.
Es waren solche Aktionen, die Buffetts Ruf als «Orakel von Omaha» begründeten. Er hatte jedoch streng nach den Regeln Grahams gehandelt: Wenn Aktien eines starken Unternehmens unter Wert gehandelt werden, dann muss man kaufen. Das war alles. Und so machte er es weiterhin.

Berkshire Hathaway

1969 löste Buffett seine Investmentgesellschaft auf, zahlte die Teilhaber aus und investierte sein Kapital – inzwischen 25 Millionen Dollar – in das Textilunternehmen Berkshire Hathaway, das in Schwierigkeiten steckte und daher billig zu haben war. Als Mehrheitseigentümer wurde Buffett bald klar, dass das eigentliche Kerngeschäft von Berkshire Hathaway kaum mehr in die Profitzone zu bringen war, zu stark hatten sich die Rahmenbedingungen im Textilsektor verändert. Umso mehr verstärkte er die Hinwendung zu anderen Geschäftsfeldern, vor allem zu Versicherungen.
Heute umfasst das Portfolio von Buffetts Investmentfirma neben mehreren Versicherungen so unterschiedliche Unternehmen wie den Süßwarenproduzenten «See’s Candy Shop», den Möbelmarkt «Nebraska Furniture Mart», den Juwelier «Borsheim’s», den Privatjetverleih «Executive Jet» – und einen dicken Anteil an «Coca Cola». Die Textilfirma Berkshire Hathaway überlebte nicht, aber die aus ihr hervorgegangene Investmentgesellschaft desselben Namens setzte zu einem Höhenflug an, der bis heute andauert.

Ménage à trois

Als Privatmann ist Buffett nicht immer so geradlinig wie in seinen Investmententscheidungen. Obwohl seine 2004 verstorbene Frau Susan lange bei offiziellen Anlässen an seiner Seite auftrat, wohnten die Eheleute, die drei gemeinsame Kinder haben, schon seit den späten 1970er Jahren getrennt. Seither lebt Buffett mit Astrid Menks, einer ehemaligen Kellnerin aus Litauen, die ihm sogar von seiner Frau vorgestellt worden sein soll. Das Arrangement schien sich bewährt zu haben. Es kam vor, dass Buffett Geschenke an Freunde und Verwandte mit der Widmung «Von Warren, Susie und Astrid» versah. Inzwischen hat er die langjährige Partnerin an seinem 76. Geburtstag, am 30. August 2006, geheiratet.
Auch im Privatleben mag Buffett keine ungeklärten Verhältnisse. Davon können seine Kinder ein Lied singen. Es heißt, Buffett habe sich einmal von seiner Tochter Susie eine Quittung schreiben lassen – für einen Zwanzig-Dollar-Schein, den sie brauchte, um ihr Auto aus der Flughafengarage auszulösen.
Vielleicht war diese Episode nur ein weiteres Beispiel für Buffetts berüchtigt trockenen Humor. Einmal gestand ihm ein Bewunderer: «Ich liege jede Nacht wach und mache mir Sorgen, was wohl sein wird, wenn Sie einmal nicht mehr da sind.» Buffett entgegnete nur: «Ich auch.»

Ohne Stress produktiv sein

Produktivität und Kreativität beruhen auf mehr Selbstorganisation als es auf den ersten Blick scheint.

Es ist Montagmorgen und die Arbeit türmt sich auf dem Schreibtisch. Im Posteingang warten 70 E-Mails auf die Bearbeitung. Das erste Meeting ist für 10 Uhr angesetzt. Dreißig Minuten Zeit, um ein ansprechendes Konzept auszuarbeiten. Doch die vielen unerledigten Aufgaben gehen Ihnen nicht aus dem Kopf. Ihre Gedanken schweifen zu den Sommerreifen, die Ihr Auto dringend braucht. Für den Hochzeitstag wollten Sie sich etwas ganz Besonderes einfallen lassen und die Frist für die Einkommenssteuererklärung läuft in vier Tagen ab. Was zuerst erledigen? David Allen weiß, wie man seinen Alltag in den Griff bekommt und daran auch noch Spaß hat.

Lose Enden

Jeder klagt über einen Mangel an Zeit. Viele sind mit mehr Arbeit konfrontiert, als sie bewältigen können. 30 bis 40 parallel laufende Aufgaben sind an der Tagesordnung, weiß David Allen aus seinen Seminaren. Dabei bleibt es aber nicht. Vorgesetzte und Familienangehörige beauftragen uns täglich mit neuen Aufgaben. Stress komme aber nicht deshalb auf, weil wir zu viel zu tun haben, sondern weil wir Begonnenes nicht abschließen, so der Autor. Die losen Enden – wie Allen alles Unerledigte nennt – finden wir nicht nur im Job. Vielleicht haben Sie vor einem Jahr beschlossen, Ihre Garage zu entrümpeln. Doch Sie konnten sich bis heute nicht dazu aufraffen. Mittlerweile machen Sie einen großen Bogen um die Garage, mit dem Wissen, dass sich noch mehr Gerümpel angesammelt hat.
Die losen Enden fordern auch im Privatleben ihren Tribut. Sie sind letztlich dafür verantwortlich, dass wir uns nicht zu 100 Prozent auf eine Aufgabe konzentrieren können. Das Unterbewusstsein lässt sich nicht austricksen, es merkt sich die offenen Rechnungen und erinnert uns ständig daran. Das raubt psychische Kraft und schränkt die Kreativität ein. Werden Aufgaben auf die lange Bank geschoben oder häuft sich zu viel unaufgearbeitetes Material an, wächst der innere Widerstand, diese Aufgaben zu erledigen. Für die Bewältigung der täglichen E-Mail-Flut, des ununterbrochenen Telefonklingelns oder für das Balancieren mit dringenden und weniger dringenden Terminen kennt David Allen ein Zauberwort: Gelassenheit. Wer entspannt und überlegt seinen Tag angeht, wird effizienter, kreativer und produktiver sein.

Die Gefahr beim Prioritäten setzen

Mehr an Aufgaben vor sich zu haben, als man bewältigen kann, erfordert mehr als nur Gelassenheit. Allen wird in seinen Seminaren immer wieder mit der Frage konfrontiert, welche Arbeit zuerst zu erledigen sei. Es gibt keine einfache Antwort. Ein erster Schritt ist, sich bewusst darüber zu werden, dass es wichtige und weniger wichtige Aufgaben gibt. Es ist oft leichter sich in die dringenderen Anforderungen des Augenblicks verwickeln zu lassen, als sich mit der Post, der E-Mail und seinen übrigen losen Enden zu befassen.
Allzu oft schiebt man Stress und die verringerte Effektivität auf das Unvorhergesehene. «Das kann nur passieren wenn Sie kein gutes Gefühl bei der Erledigung dieser Dinge haben», stellt der Autor klar. Die meisten Zeitmanagementmodelle gehen von der klassischen Prioritätensetzung aus. Die Erfahrung hat Allen jedoch gelehrt, dass diese Modelle im Alltag kaum anwendbar sind. Er rät seinen Schülern, sich im Zweifelsfall auf die Intuition zu verlassen.

Ansprüche und Ziele der eigenen Arbeit herausfinden

Um Prioritäten setzen zu können, müssen Sie sich klar darüber sein, worin Ihre Arbeit besteht und was deren Ziele und Ansprüche sind. Um diese Fragen zu beantworten, bedient sich der Autor eines sechsstufigen Modells:

1. Aktuelles Handeln: In diese Kategorie fällt alles, was erledigt werden muss. Das sind Anrufe, die Beantwortung von E-Mails oder zu übermittelnde Tagespläne,
2. Laufende Projekte: Vieles von dem was an Tätigkeiten anfällt geht von 30 bis 100 laufenden Projekten (=Arbeiten) aus. Wie die Installation eines Computers oder die Veranstaltung einer Verkaufskonferenz,
3. Verantwortungsbereiche: Die meisten Projekte geben Zuständigkeiten vor. Mit dem Beruf und auch mit dem Privatleben sind einige grundlegende Verpflichtungen und Aufgaben verbunden. Werden diese Verpflichtungen auf Listen festgehalten, fällt die Einschätzung der Projekte leichter,
4. Ziele für ein bis zwei Jahre: Im privaten und beruflichen Bereich gibt es Dinge, die unter Dach und Fach gebracht werden sollen. Diese Ziele beeinflussen unsere nächsten Handlungsschritte,
5. Ausblick auf drei bis fünf Jahre: Firmenstrategien, Umweltentwicklungen oder Umstellungen, die das Leben in neue Bahnen lenken sollen, zeichnen sich bereits heute ab,
6. Das Leben allgemein: Ziele, Visionen und Erwartungen beeinflussen das Handeln ständig.

Bewahren Sie den Gesamtüberblick

Eine Abgrenzung dieser Kategorien dürfte im wirklichen Leben deutlich schwerer fallen als im Modell. Es ist sinnvoll, wenn sich jede Ebene nach der darüber liegenden Ebene ausrichtet und auch aus dieser Perspektive verbessert wird. David Allen veranschaulicht das an folgendem Beispiel: «Das Telefonat, das Sie führen müssen (Handeln), bezieht sich auf den Abschluss, an dem Sie arbeiten (Projekt), und dieser würde die Verkaufszahlen steigern (Verantwortungsbereich). Mit diesem speziellen Vertrag bekämen Sie die Chance, innerhalb der Verkaufsabteilung aufzusteigen (Berufsziel), da Ihre Firma einen neuen Markt erschließen will (Unternehmensvision). Und Sie wiederum wären dem gewünschten Lebensstil sowohl finanziell als auch beruflich ein Stück näher gekommen (Leben allgemein).» Der Gesamtüberblick -rückt die Arbeit, das Privatleben und alle anderen Bereiche, die unser Leben berühren, in einen neuen Blickwinkel und hilft, die Prioritäten neu zu setzen und Entscheidungen zu treffen. «Achten Sie darauf, welcher Horizont Sie herausfordert», rät der Autor.

Lose Enden erfassen

Organisieren bedeutet, die nächsten Handlungsschritte setzen. Wer sich aber seiner Aufgabe nicht bewusst ist, dem wird sie nicht lösbar erscheinen. Deshalb motiviert Allen in einem ersten Schritt dazu, alle losen Enden zu erfassen. «Tragen Sie alle Unterlagen an einem Ort zusammen, arbeiten Sie diese durch, schaffen Sie Ordnung und beschließen Sie erst dann den nächsten Schritt.» Die Eingänge bleiben nicht im Eingangskorb – sie werden aufgearbeitet. «Arbeiten Sie den Stapel von oben nach unten durch und erfassen Sie Ihre Aufgaben», empfiehlt David Allen. Dazu benutzen Sie einen Ablagekorb und beliebiges Papier. Die Durchsicht wird Anfangs etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen. «Nehmen Sie sich diese Zeit bewusst», rät der Autor. Die «Zwei-Minuten-Regel» hält er für besonders effizient. Alles, was weniger als zwei Minuten dauert, erledigt man am besten sofort. Alles andere – beispielsweise den aktuellen Stand eines Projektes dokumentieren – erfordert bestimmte Arten von Listen, auf denen ähnliche Positionen überschaubar zusammengefasst werden. Listen lassen sich auf losen Blättern oder mit moderner Computertechnik führen.

Die physischen Grundlagen

Ständiges Sammeln, Überdenken, Durcharbeiten und Organisieren fordert schon genug. Sorgen Sie dafür, dass alles, was Ihnen das Leben leichter macht, verfügbar ist. Es gibt mehrere – technisch einfache und auch ausgefeilte – Werkzeuge, mit denen offene Angelegenheiten erfasst werden können.
Produktivität ist von mehreren Faktoren abhängig.

• Der Arbeitsplatz: Wer sich an seinem Arbeitsplatz wohl fühlt, wird inspiriert und die Arbeit macht Spaß. Der Büroausstattung wird in den meisten Fällen viel zu geringe Bedeutung geschenkt. Egal, ob sich der Arbeitsplatz in der Firma oder zu Hause befindet, ein eigener Schreibtisch ist die Grundvoraussetzung. Von diesem Platz aus werden alle Arbeiten abgewickelt. Wer nur in der Firma ein Büro hat, sollte auch zu Hause eine Arbeitsecke einrichten. Die kreativsten Momente erlebt man häufig am Wochenende und in der Freizeit. Diese schöpferischen Phasen sollte man ausnützen, Schreibgerät und Papier deshalb immer zur Hand sein.
• Das Büro: In vielen Unternehmen feiert das mobile Büro seinen Einzug. David Allen sieht diese Entwicklung kritisch. Denn Vorteil eines festen Arbeitsplatzes ist, dass Unterlagen und Nachschlagewerke, die manchmal einen großen Umfang annehmen können, griffbereit sind und nicht mittransportiert werden müssen.
• Das Ablagesystem: «Wenn es bei der täglichen Arbeit länger als 60 Sekunden dauert, etwas zu den Akten zu nehmen, werden Sie es nicht in das System aufnehmen, sondern irgendwo stapeln», ist David Allen überzeugt. Ein leitender Manager bestätigte seine Theorie in einem E-Mail: «Ich habe alle meine Akten zu Hause und am Arbeitsplatz neu angelegt – das hat mich nur vier zusammenhängende Tage gekostet, aber das Hängesystem ist weg, und dafür habe ich jetzt ein Ablagesystem von A-Z. Das ist viel einfacher. Außerdem ist mein Schreibtisch besser aufgeräumt, ohne all diese Stapel mit Dingen, die zu den Akten gehören.» Ein einziges alphabetisches Ordnungssystem hat die Arbeit erleichtert. Wobei Handakten immer in greifbarer Nähe aufbewahrt werden. Auch wer eine Sekretärin hat, sollte nicht auf das persönliche Ordnungssystem verzichten. Dieses Stück Unabhängigkeit macht sich spätestens dann bezahlt, wenn die verlässliche Kraft Urlaub macht.

Projekte planen

David Allen hat mit tausenden Berufstätigen an vorderster Front gearbeitet und dabei entdeckt, dass alle sowohl im Beruf als auch im Privatleben mehr Planung nötig hatten. Wie viel Planung ein Projekt braucht, ist unterschiedlich. Allens Antwort lautet: So viel, dass es nicht mehr im Kopf herumspukt. Viele Dinge gehen uns nicht mehr aus dem Sinn, da die nächsten Handlungsschritte nicht oder nicht ausreichend festgelegt wurden. Allen unterscheidet aus diesen Gründen drei Kategorien von Projekten:

• Bei 80 Prozent genügt es, das Ergebnis und die nächsten Schritte festzulegen,
• 15 Prozent bedürfen eines zusätzlichen Brainstormings, da das Ergebnis oder die Handlungsschritte noch unklar sind,
• nur bei 5 Prozent aller Projekte sind eine oder mehrere Phasen der natürlichen Projektplanung notwendig.

Der größte Teil der zu bewältigenden Aufgaben benötigt demnach nicht viel Zeit.

Ziele setzen

Viele Projekte erscheinen auf den ersten Blick festgefahren. Das kann an der schlecht strukturierten Planung liegen. Brainstorming ist eine Methode, um den Zweck der Aktion nochmals zu überdenken. Eine Hürde sind auch unklare Aufgabenverteilungen. «Beenden Sie keine Sitzung, ohne den nächsten Schritt zu beschließen», gibt Allen seinen Kunden mit auf den Weg. Aussichtsreiches Arbeiten ist nur mit einem klaren Ziel vor Augen möglich. Und Allen räumt mit einem weiteren Irrtum auf. Projekte können nicht durchgeführt werden. Es können immer nur einzelne Handlungsschritte gesetzt werden, deren Erledigung den Abschluss eines Projektes bedeutet.

Das Gedächtnis unterstützen

Das Ziel von «Wie ich die Dinge geregelt kriege» ist, einen freien Kopf zu bekommen, um kreativer und produktiver zu werden. Sie dürfen ruhig beschließen, nichts zu beschließen – solange Sie eine systematische Sicherung einbauen. Das kann zum Beispiel ein Terminvermerk im Kalender sein. Den von vielen Autoren gepriesenen «To-do-Listen» kann Allen nicht viel abgewinnen, sie seien zeit-raubend. Unerledigte Aufgaben müssten extra aufgeschrieben werden und die Priorität der unterschiedlichen Handlungen sei auf einer unstrukturierten Liste nicht klar erkennbar.
Sie wollen Projekte und Situationen aus dem Kopf bekommen, dabei aber keine nützlichen Ideen verlieren? Deshalb kommt auch Allens System nicht ganz ohne Listen für die unterschiedlichen Handlungsschritte aus. Die gebräuchlichen Kategorien der Gedächtnisstützen sind: Anrufe, am Computer, Besorgungen, im Büro, zu Hause, anzusprechende Punkte (bei Personen und Meetings), lesen/noch einmal durchgehen. Geht man die Gedächtnisstützen so oft wie nötig durch und aktualisiert sie gegebenenfalls, bewahrt man den Überblick. Nur wenn der Kopf frei ist und die Gedanken organisiert sind, können wir ohne Stress effizient sein.

Die Zeit nutzen

Der Blick in den geballten Terminkalender verursacht psychischen Stress. Dabei ist vielen nicht bewusst, wie viel Zeit auch an einem strengen Tag ungenützt bleibt. Wer den Überblick über seine Aufgaben hat, kann zum Beispiel auch die Pausen zwischen zwei Meetings nutzen. Denn das eine oder andere Telefonat ist in weniger als zwei Minuten erledigt. Das hat mehrere positive Folgen: die Liste der «aktuellen Handlungen» wird kürzer und das Gefühl der Unproduktivität kommt erst gar nicht auf.
Listen sind listreich. Denn mit der Entscheidung, den nächsten Schritt zu setzen, wird das Gehirn intelligent zum Schweigen gebracht. An der Tatsache, dass viel Arbeit wartet, ändert sich dadurch nichts. Doch allein durch die Vorstellung einer machbaren und abschließbaren Aufgabe nehmen positive Energie, Entschlossenheit und Motivation spürbar zu. Die Konzentration steigt, die Gedanken gleiten nicht mehr ab und dem Unterbewusstsein wird signalisiert, dass man alles unter Kontrolle hat.

Einfluss von Pessimisten überhören

Dass es bei Innovation an sich um das Brechen von Regeln – eines Produkts, einer Leistung, eines Unternehmens oder gar einer ganzen Branche – geht, erzählt Ideo-Chef Tom Kelley im Gespräch mit business bestseller.

business bestseller: Wann und warum wurde IDEO gegründet und welche Firmen waren Ihre ersten Kunden?

Tom Kelley: Das Unternehmen, das jetzt IDEO heißt, wurde, wurde 1978 von meinem Bruder in Palo Alto, Kalifornien, im Herzen des Silikon Valley, gegründet. Der allererste Kunde war ein Star-up-Unternehmen aus dem Bereich Medizin mit dem Namen Chemetrics. einer der ersten Kunden war auch Steve Jobs von Apple. Das Unternehmen entwarf schließlich die original Apple Maus und tausend weitere Apple Produkte.

Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren, die bei IDEO zu Innovationen führen?

Ich denken, es gibt drei grundlegende Zutaten zum IDEO Innovationsrezept: Erstens, eine auf den MEnschen bezogene Feldforschung, um die verborgenen Bedürfnisse der MEnschen herauszufinden. Das hilft, auf den richtigen Ansatzpunkt für die Innovationsbemühungen zu kommen. Zweitens, strukturiertes Brainstorming, um viele Möglichkeiten zu entwickeln, den Konsumenten und seine Bedürfnisse anzusprechen. Und drittens, die rasche Entwicklung eines Prototypen, um mögliche Lösungen zu visualisieren und zu testen.

Welche Charakterzüge und Eigenschaften erwarten Se von Ihren Mitarbeitern und wie finden Sie Ihr Personal?

Die meisten Eigenschaften von IDEO-Mitarbeitern sind leichter zu erkennen, wenn man sie sieht, als in Worte zu fasse. Wenn ich sie beschreiben soll, dann würde ich sagen, dass wir nach hellen, kreativen Köpfen suchen, die höchst motiviert und leistungsorientiert sind. Da fast die gesamte Arbeit in Projektteams abläuft, sind wir bemüht, Leute abzustellen, die bereit sind, Arbeit und auch das Rampenlicht zu teilen, und nicht «Einzelkämpfer». Wir stellen eher Leute mit Erfahrung ein, die gepaart ist mit Dachzweigen wie Design, Technik und menschlichen Faktoren, als festgefahrene «Experten». Rückblickend betrachtet, fanden wir alle unsere Mitarbeiter über Empfehlungen. Ich glaube, wir haben während der ersten zehn Jahre nie «Fremde», das heißt Mitarbeiter, die durch eine normale Ausschreibung und Bewerbung zu uns gekommen wären, eingestellt.

Was sind fei drei wichtigsten Voraussetzungen für Innovation und wie können Manager den Innovationsprozess innerhalb eines Unternehmens fördern?

Ich weiß nicht, ob es tatsächlich bestimmte Voraussetzungen gibt, aber ich denke, Innovation gedeiht besser in Organisationen mit erstens einer Hierarchie, die flach oder flexibel genug ist, den Ideenfluss nicht behindern. Zweitens mit einer experimentierfreudigen Atmosphäre, die den natürlichen Widerstand gegenüber Veränderungen überwindet. Und drittens, wo Mitarbeiter auf gegenseitigen Ideen aufbauen und nicht um Aufmerksamkeit für ihre eigenen Lieblingsprojekte kämpfen.

Produktionsbetriebe haben strenge Regeln, was den Umgang mit täglichen Herausforderungen angeht. Wie können innovative Umgestalter derartige Barrieren überwinden?

Bei Innovation geht es ja an sich um das Brechen von Regeln eines Produkt, einer Leistung, eines Unternehmens oder einer Branche. Börsenmakler haben «immer» volle Provision in Rechnung gestellt, bis Charles Schwab&Co. gezeigt hat, dass das nicht sein muss. Computerhersteller haben «immer» auf Vorrat gebaut, bevor Dell die Vorteile aufzeigte, das Endprodukt erst dann zusammenzustellen, nachdem der Auftrag des Kunden eingegangen ist. Was können Erneuerer also tun?

• Zuerst können sie sich einmal mit Dutzenden von Fallstudien vertraut machen, um ihre Chefs und ihre Kollegen daran zu erinnern, dass er «sichere» Weg normalerweise auf lange Sicht gesehen gar nicht so sicher ist. Und man muss diese Fallstudien nicht alle selbst finden – man kann mit einer bescheidenen Innovationsbibliothek von zehn Büchern beginnen, und diese dann die Runde machen lassen, um neue Gesprächs- und Verhaltensmuster in der Gruppe anzuregen.
• Zweitens können Neugestalter schnelle und einfache Prototypen oder Pläne ihrer Ideen bauen, um sie innerhalb der Organisation oder Firma besser weiterkommunizieren zu können. Wirklich ins Rollen bringt man den Ball, wenn viele innovative Personen oder Gruppen ihre Ideen zusammentragen.
• Drittens können sie eine «weise Einstellung», wie es mein Professor Bob Sutton aus Stanford nennt, anstreben. Eine gesunde Balance zwischen Vertrauen und Misstrauen gegenüber dem Wissen. Eine der größten Herausforderungen für innovative Köpfe ist, den Einfluss von Pessimisten zu überhören, die ja jede neue Idee kritisieren, während man weiter die Ohren offen hält für neuen Input, der die Idee besser werden lässt.

Wir sind der Ansicht, dass eines der besten Mittel, nützlichen Input zu sammeln, der Bau möglichst vieler Prototypen (zweidimensional, dreidimensional oder gar virtuell) ist, und dann clevere Leute um sich herum zu befragen, wodurch ihrer Meinung nach jeder Prototyp verbessert werden könnte.
Nicht «Gefällt’s dir?» (das wird selten der Fall sein), aber «Wie würdest du es verbessern?» Sogar Pessimisten haben da meist ein oder zwei Ideen. Dieser Prozess des Fragens, die Antwort genau zu hören und dann diesen Input in die neuen Prototypen einfließen zu lassen, trägt viel dazu bei, organisatorische Barrieren zu überwinden.

Der kreative Unterschied

Innovative Ideen werden Unternehmen in Zukunft den entscheidenden Wettbewerbsvorsprung bringen.

Gute Ideen von gestern können zu schlechten Problemlösungen von morgen werden», mit diesem Satz drücken die Autorinnen aus, was Unternehmen vor dem Hintergrund sich ständig verändernder Märkte am meisten fürchten: kreativen Stillstand. Um heute auf Dauer erfolgreich zu sein, gilt es, wichtige Entwicklungen nicht zu verschlafen und nicht verbissen an alten Konzepten festzuhalten. Eine offene Geisteshaltung, die auch den Mut beinhaltet, Altes hinter sich zu lassen, ist dabei eine Fähigkeit, die Unternehmen vermehrt von ihren Mitarbeitern einfordern. Es darf und soll innovativ gedacht werden, um die Konkurrenz hinter sich zu lassen.
Annette Blumenschein und Ingrid Ute Ehlers widmen sich in ihrem Buch «Ideen managen» dem kreativen Potenzial in Unternehmen. Sie verbinden strategisches Vorgehen und kreative Ideen in produktiver Weise und zeigen auf, wie es möglich ist, Kreativität zu fördern und neue Ideen und Lösungsansätze auch zu realisieren.

Kreativität als Allgemeingut

Kreativität ist nach dem Verständnis der beiden Autorinnen keineswegs nur für die klassischen Kreativberufe reserviert. Es ist eine Fähigkeit, über die alle Menschen verfügen, und nicht nur ein magisches, schwer zu fassendes Etwas, das Wenigen vorbehalten ist. Kreative Ideen sollen im beruflichen Alltag Einzug halten. Aus der aktiven, kreativen Gestaltung der Umwelt erwächst dem Einzelnen auch eine größere Zufriedenheit und Motivation.

Kreativität fördern

Das Schlüsselwort, um seine Gedanken auf «kreativen Kurs» zu bringen, lautet: Neugier. Die Autorinnen rufen dazu auf, nicht müde zu werden, Dinge zu hinterfragen und sich dabei eine kindliche Herangehensweise zu bewahren. Neben einer neugierigen Grundhaltung gibt es aber noch mehrere Möglichkeiten, um Ideen sprudeln zu lassen. Langes Grübeln und Nachdenken führt oftmals nicht zur Erleuchtung, erst wenn dann eine Ruhepause eingelegt wird, stellt sich der gewünschte Geistesblitz plötzlich ein. Denn während einer Ablenkung arbeitet das Gehirn weiter und die Lösung kommt ganz von selbst.

Strukturiert oder fließend

Auch die Unterscheidung zwischen dem divergenten und konvergenten Denkstil und ihr bewusster Einsatz helfen bei der Ideenfindung weiter. Konvergent ist das zielgerichtete Denken, während als divergent ein fließender, logisch nicht nachvollziehbarer Denkstil bezeichnet wird. Zur Entwicklung neuer Ideen in einem Kreativteam werden Phantasie, Emotionen, Bilder und räumliches Vorstellungsvermögen benötigt. All dies sind Anwendungsbereiche des divergenten Denkstiles: Die Ideen können wild durcheinander strömen. Wenn aber Zahlen, Daten und Fakten im Team besprochen werden, bietet sich logisches, strukturiertes Denken an. Je nach Problemstellung kann durch die Wahl eines bestimmten Denkstiles die Lösung einfacher auf den Weg gebracht werden.

Den Blickwinkel verändern

Ein Perspektivenwechsel kann ebenso den Anstoß zu neuen kreativen Ideen geben. Walt Disney, der erfolgreiche US-amerikanische Filmproduzent, hat sich die Idee des räumlichen Perspektivenwechsels auf eindrucksvolle Weise zu Nutze gemacht. Er richtete sich drei verschiedene Arbeitsräume ein, die ihn passend zur jeweiligen Aufgabe in die entsprechende Stimmung versetzen sollten.
Der Raum des «Träumers» wurde als Oase der Ruhe gestaltet, in der Walt Disney seine Gedanken schweifen lassen konnte. Der zweite Raum des «Machers» war dagegen nüchtern eingerichtet. Er sollte seine Besucher zu klaren Äußerungen und realistischen Einschätzungen über die Verwirklichung von Ideen veranlassen. Der dritte Raum des «Kritikers» glich schließlich einer spartanisch eingerichteten Kammer. In diesem Ambiente, das auch kleinste Details sichtbar werden ließ, sollten nun die entwickelten Ideen beurteilt werden.
Der gleiche Effekt kann auch einfacher erzielt werden, indem man drei Stühle im Büro an unterschiedlichen Orten platziert und diese nacheinander besetzt. Der Stuhl des «Träumers» könnte etwa ein Sitzball sein, der Stuhl des «Machers» vielleicht ein klassischer Bürostuhl und ein einfacher Hocker kann als Stuhl des «Kritikers» dienen. Der physische Wechsel der Position reizt die Sinne und führt dazu, die Wahrnehmung neu zu schärfen.

Kreatives Klima

«Kreativitätsvampire» nennen Blumenschein und Ehlers jene Faktoren, die Kreativität im Keim ersticken. Angst, Routine, Zweifel oder Stress sind Beispiele für solche Ideenkiller, haben sie erst einmal in den Köpfen Einzug gehalten, bleibt kaum mehr Raum für Kreativität.
Die wichtigste Gegenstrategie, die diese Störfaktoren zurückdrängt, ist die Förderung eines kreativen Klimas. Kreativität kann nicht im Befehlston herbeigewünscht werden – kreative Ideen kommen von selbst, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Mitarbeiter, die mit ständigem Misstrauen sowie geringer Wertschätzung von Seiten ihres Vorgesetzten konfrontiert sind, werden sich darauf beschränken, nur das Nötigste zu erledigen. Ein gedanklicher Mehraufwand, wie das Entwickeln neuer Ideen, wird eher nicht aufgebracht – zu groß ist die Angst irgendetwas falsch zu machen. Kreative Führungskräfte agieren anders. Sie vertrauen auf die Fähigkeiten ihrer Angestellten und räumen Handlungsspielraum ein. Ein Begleiten von innovativen Ideen durch konstruktives Feedback und echte Kommunikation kennzeichnen diesen Führungsstil. Engagement sowie Identifikation mit Tätigkeit und Organisation sind die Folge.

Phasenweiser Erfolg

Die Autorinnen wollen Kreativität aber nicht nur wecken, sondern zeigen mit ihrem Buch auch einen Weg, gewonnene Ideen umzusetzen. Ziel ist es, Kreativität zu einem kalkulierbaren Faktor zu machen. Harte Arbeit allemal, aber mit den praktischen Tipps der beiden Autorinnen werden Mitarbeiter schlussendlich zu eigenverantwortlichen «Unternehmern im Unternehmen».

Beehren Sie uns bald wieder!

In einer Zeit, in der wir alles sofort haben können und es morgen schon nicht mehr brauchen, reicht es nicht mehr, Kunden nur zufrieden zu stellen. Man muss sie begeistern können.

Der Kunde ist auf übersättigten Märkten heiß umkämpft. Er ist fordernder und impulsiver, aggressiver. Er ist informierter ob seiner Optionen und seine Wechselbereitschaft ist höher denn je. Will man seine Kunden langfristig an sein Geschäft binden, was für dauerhaften Erfolg des Unternehmens essenziell ist, muss man ihnen mehr bieten als die Konkurrenz. Hohe Qualität und gutes Service sind mittlerweile Standard und reichen daher nicht mehr aus, um Kunden zu überzeugen.
Die Loyalitätsexpertin und Bestsellerautorin Anne M. Schüller weiß, wie wichtig es ist, Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern diese zu begeistern. Will man Kunden überzeugen, muss man sie begeistern, will man sie begeistern, muss man sie emotional berühren. Doch wie löst man Begeisterung aus? Was wollen und wünschen sich Konsumenten überhaupt? Fragen, deren Antworten vordergründig sehr subjektiv und individuell beantwortbar sind. Je nach Erwartungshaltung sind diese Gründe und Wünsche von Kunde zu Kunde unterschiedlich. Seine Erwartungen ändern sich ständig und schnell. Oft hängen diese auch von einer momentanen Stimmung ab.
Was man aber immer auf seiner Seite haben muss, will man jemanden emotional berühren, ist der Überraschungsmoment. Etwas, das der Kunde so noch nicht erlebt hat und woanders auch nicht erwarten kann. Ausgelöst durch eine kleine Geste, eine Aufmerksamkeit, die das Unternehmen von den vielen anderen unterscheidet, die ein ähnliches oder das gleiche Produkt vertreiben.

Fokussierende Kommunikation

Eine weitere «Zutat», um Kunden bei Laune zu halten, ist kontinuierliches Engagement, da es nicht nur begeistert, sondern auch eine emotionale Bindung an das Unternehmen ermöglicht. Eine emotionale Bindung ist Voraussetzung für Loyalität und beschert dem Unternehmen die unbezahlbare positive Mundpropaganda. Hier ortet Anne M. Schüller bei den meisten Unternehmen allerdings ein paradoxes Problem. Sie investieren zwar viel Geld, um neue Kunden einzufangen, sind ihnen diese aber erst einmal ins Netz gegangen, wird an allen Ecken und Enden gespart. Doch gerade in diesem Moment sollte man nicht lockerlassen und seine Arbeit konsequent fortsetzen.
Ein effektives Instrument, um Kundenwünschen weiter auf den Grund zu gehen, sind persönliche Kundenbefragungen durch kompetente und gut ausgebildete Mitarbeiter. Mit gezieltem Nachfragen gilt es, dem Kunden auf den Zahn zu fühlen, ohne aufdringlich nachzubohren. Ein persönliches, unverbindliches Gespräch eignet sich am besten, um herauszufinden, was dem Kunden gefällt, ihm missfällt, er vermisst oder zumindest als verbesserungswürdig erachtet. Gleichzeitig wird ihm so das Gefühl von ehrlichem Engagement vermittelt, was wiederum die emotionale Bindung zum Unternehmen stärkt.

Zwischen den Zeilen

Diese Befragungen sollten von kompetenten Mitarbeitern durchgeführt werden. Sie sollten nicht nur die professionelle Kundenbefragung beherrschen, sondern auch die entsprechende Empathie und das psychologisches Wissen haben, um sich individuell auf die Kunden einzustellen und gegebenenfalls auch zwischen den Zeilen lesen zu können. Gleichzeitig sollte diesen Mitarbeitern auch der nötige Spielraum im Servicebereich eingeräumt werden, um auf die Wünsche oder Verbesserungsvorschläge ihrer Kunden auch eingehen zu können. So können sie flexibel und dynamisch reagieren und den Kunden zeigen, dass wirkliche Interaktion stattfindet und ihre Anregungen umgesetzt werden.

Noch ist nichts verloren

Kundengewinnung und Kundenbindung ist ein Prozess, der viel Engagement erfordert. Unternehmen haben in diesem Bereich noch genügend aufzuholen: Sie verlieren heute oft 20 bis 30 Prozent ihrer Kunden jährlich. Dennoch bleibt die Sparte der Kundenrückgewinnung weitgehend ignoriert.
Ein großer Fehler, meint die Expertin für Loyalitätsmarketing Anne M. Schüller, denn gerade die Rückgewinnung von abgewandten Kunden ist ein lukratives Geschäft. Hier werden oftmals höhere Abschlussquoten als bei Neugeschäften erzielt und dabei ist die Rückgewinnung weniger kostenaufwendig als die Akquirierung neuer Kunden. Darüber hinaus sind zurückgewonnene Kunden meist loyaler und das Geschäft mit ihnen ist rentabler.

Zurückerobern

Auf dem globalisierten Markt gibt es in vielen Bereichen mehrere Anbieter desselben Produkts. Da es sich der Konsument also praktisch aussuchen kann und unzählige Optionen hat, ist das Geschäft mit Neukunden oft nur noch über Preisdumping möglich. Darum ist es förderlich, den Pool an unzufriedenen und unentschlossenen Kunden gezielt anzusprechen. Tatsächlich stehen hinter einer Abwanderung nur selten rationale Beweggründe, überwiegend, so erläutert Schüller, sind die Ursachen einer Abwanderung – ebenso wie unser Kaufverhalten – emotional begründet. Es gilt, diese Motive herauszufiltern, zu analysieren und wenn möglich auszubügeln. In einem ersten Schritt müssen diese abgewanderten Kunden erfasst und registriert werden. In einem weiteren Verfahren sollten jene verzeichnet werden, bei denen sich der Versuch, sie zurückzuerobern, lohnt. Dann muss mit viel Feingefühl und Taktik und vor allem reichlich Engagement an der Rückgewinnung dieser Kunden gearbeitet werden.
Um erst gar nicht in diese Situation zu kommen, empfiehlt sich ein Frühwarnsystem für bereits gefährdete Kunden. Durch genaue und konsequente Beobachtung der Kundenbewegungen kann erörtert werden, welche Kunden sich langsam von dem Unternehmen abkapseln. In diesem Stadium ist es noch einfacher, herauszufinden, was den Kunden stört oder was er vermisst. Und es ist einfacher, darauf zu reagieren. Oftmals begeistert hier schon die offensichtliche Bemühung und ein Abwandern kann auf diese Weise noch verhindert werden.
Prinzipiell gilt: Was Menschen begeistert, sind Emotionen und aufrichtiges Engagement. Das Gefühl muss einfach stimmen. Das Gefühl, sich an das richtige Unternehmen gewandt zu haben und dort nicht nur registriert, sondern gehört zu werden. Und umgekehrt von dem Geschäft nicht nur dann zu hören, wenn die Post die nächste Rechnung bringt. Dann stellt sich auch das Gefühl ein, bleiben zu wollen.

Interview

Anne M. Schüller, Expertin für Loyalitätsmarketing, erläutert ebenso fachkundig wie überzeugend, warum es sich lohnt, verlorene Kunden zurückzuerobern.

Wie findet man am besten heraus, was Kunden eigentlich wollen? Der Marktforschung erzählen sie doch nicht die Wahrheit.

Das kommt darauf an. Manche Kunden erzählen einer neutralen dritten Person, wenn sie kluge Fragen stellt und wirklich interessiert zuhört, mehr als den Mitarbeitern des Unternehmen. Gerade bei abgewanderten oder gefährdeten Kunden ist es allerdings am besten, wenn eine darin ausgebildete fähige Person aus dem Unternehmen die Kunden befragt.
Hierzu empfehle ich zwei Methoden: die so genannte «Critical incident technique», bei der es darum geht, den kritischen Moment herauszuarbeiten, der beispielsweise zu einer Abwanderung führte. Fragt man methodisch korrekt und tief genug, kommen dabei übrigens in den meisten Fällen emotionale Motive und nicht die so gerne vorgeschobenen rationalen Gründe heraus. Die zweite Methode ist die der fokussierenden Fragestellung, bei der man oft schon mit einer einzigen Frage ins Schwarze trifft. Beide Methoden sind in meinem Buch ausführlich beschrieben.

Was begeistert Kunden in einer Überflussgesellschaft noch?

Das hängt mit der Erwartungshaltung jedes Einzelnen zusammen. Meine Erfahrung ist, dass uns oft die kleinen Dinge begeistern, die uns überraschen, weil wir sie so nicht erwartet haben oder anderswo so nicht erleben. Das größte Begeistungspotenzial haben sicher die kleinen zwischenmenschlichen Heldentaten solcher Mitarbeiter, die über sich hinauswachsen, um den Kunden Gutes zu tun.
Feste Standards und rigide Prozesse, an die man sich sklavisch zu halten hat, helfen da wenig. Sie sichern zwar das Serviceniveau nach unten ab, lassen aber kaum Bewegungsfreiheit, um außer der Reihe und über die Norm hinaus kundenfreundlich zu agieren. So erstarrt alles im Zwangskorsett der Mittelmäßigkeit. Deshalb müssen Möglichkeitsräume nach oben geschaffen werden, damit Begeisterungstaten überhaupt machbar sind.
Ganz grundsätzlich entsteht aus Begeisterung Kauflust übrigens dann, wenn positive emotionale Zentren im Hirn aktiviert werden. Wir haben nämlich im Hirn so etwas wie einen Haben-wollen-Lustkern, den so genannten «Nucleus accumbens». Wenn der voll aktiviert ist, gibt es kaum ein Entrinnen. Wir gönnen uns was oder müssen ein bestimmtes Teil unbedingt haben.

Was heute noch einen Kunden begeistert, ist morgen für ihn schon selbstverständlich. Die Erwartungen werden nach oben geschraubt. Eine endlose Spirale?

Ja, das stimmt. Was heute noch für Begeisterung sorgt, ist morgen schon «basic», also kaum noch der Rede wert. Weil sich der Kunde schnell an Begeisterungsfaktoren gewöhnt, werden seine Erwartungen und damit auch seine Anforderungen steigen. Deshalb wird ein Unternehmen bestrebt sein, Begeisterung zu «tunen». Hierzu begibt es sich mit dem Kunden gemeinsam in einen stetig ansteigenden mehr oder weniger steilen «Begeisterungskanal». Innerhalb des Kanals werden immer wieder neue Begeisterungselemente geplant und umgesetzt. Unterhalb des Kanals wird es dem Kunden schnell langweilig, darüber wird es dem Unternehmen zu teuer. Neues heißt dabei nicht: Mehr vom Gleichen und damit teurer, sondern: deutlich anders und damit nicht vergleichbar.
Mithilfe eines offensiven Ideenmanagements und regelmäßigen Kreativsitzungen lässt sich ein permanenter Ideenfluss sichern, der ständig neue Begeisterungselemente bereithält.

Stirbt das Mittelmaß?

Geldscheine sind Stimmzettel und für mittelmäßige Leistungen werden Kunden kaum noch bereit sein, tief in die Tasche zu greifen. Wer schon alles hat, gibt sein gutes Geld nur mehr für das Besondere, das Außergewöhnliche oder das Einzigartige aus. Der Einheitsbrei des Mittelmaßes ist vom Aussterben bedroht.

Wer sind Ihre Vorzeigebeispiele für Kundenbegeisterung und warum?

Wie viel Platz haben wir? Ich erlebe täglich kleine Heldentaten. Da ist der Beamte an der Passkontrolle, der einem zum Geburtstag gratuliert. Da ist der Zugführer, der im Bordbistro wirklich gerne mit dem Abkassieren wartet, bis man zu Ende gegessen hat. Da ist das Hotel, das einem in einer bitterkalten Winternacht eine Wärmflasche ins Bett legt.
Und natürlich gibt es auch die ganz großen Namen, die quasi schon ein Abo auf Kundenbegeisterung haben – allen voran nenne ich Apple.

Wenn ich morgen damit beginnen will, mein Unternehmen und meine Mitarbeiter auf Kundenbegeisterung zu trimmen, womit fange ich als ersten Schritt an?

In meinen Workshops lasse ich dies von den Mitarbeitern selbst erarbeiten. Am Anfang steht meist – und das mag hier zunächst schockieren – die Frage: «Was müssten wir tun, um all unsere Kunden zu vergraulen und damit so schnell wie möglich bankrott zu gehen – und was ist das passende ‹Gegengift›?» Aus dem Umkehrschluss ergeben sich die positiven Ideen fast wie von selbst – maßgeschneidert für das eigene Unternehmen.
Und die werden dann auch gerne umgesetzt, denn sie wurden nicht vom Chef aufdiktiert, sondern in Eigenregie entwickelt. Das Wollen erreichen Führungskräfte immer dann am besten, wenn die Mitarbeiter selbst sagen, sie könnten sich vorstellen, etwas in Zukunft so und so zu machen. Und Begeisterung für die Sache wird auf diesem Weg gleich mitgeliefert.

«Eben wusste ich es noch!»

Kommt Ihnen das bekannt vor? Sie stehen im Supermarkt und können sich nicht erinnern, was Sie eigentlich einkaufen wollten. Barbara Knab zeigt in ihrem Buch, wie man dem Vergessen ein Schnippchen schlagen kann.

Es ist so eine Sache mit dem Gedächtnis, manches merken wir uns, obwohl wir es nicht brauchen oder vielleicht gar nicht wollen, zum Beispiel unangenehme Erlebnisse bis hin zu traumatischen Ereignissen. Andere Inhalte wiederum scheinen manchmal einfach nicht auf unserer eigenen «Festplatte» langfristige Spuren hinterlassen zu wollen. Moderne bildgebende Verfahren gewähren heute schon sehr viele Einblicke in die Arbeitsweise des Gehirns: Es lässt sich beispielsweise hervorragend beobachten, welche Teile des Gehirns beim Lösen einer Rechenaufgabe aktiv sind. Die wichtigen Funktionen des Gedächtnisses wie Aufnahme, Speichern und Erinnern von Informationen gehen einerseits selbsttätig vor sich, indem unsere interne Datenbank sozusagen schon abgespeicherte Informationen mit neu einlangenden vergleicht und dann automatisch vernetzt.

Das richtige Ambiente schaffen

Bei ganz neuen Informationen müssen diese Verbindungen allerdings erst entstehen. Unterstützend dabei wirkt eine angenehme Umgebung, beispielsweise auch leise Barockmusik, wie sie beim Superlearning zum Einsatz kommt. Positive Stimmung beim Lernen ist ein absolut wichtiger Faktor, denn in Momenten, in denen Angst, Zwang, Druck und dergleichen vorherrschen, schaltet unser Gehirn auf Überlebensmodus, d.h. unsere Wahrnehmung verengt sich und der Modus ist auf Angriff oder Flucht eingestellt, ganz so als ob ein hungriger Löwe vor uns stehen würde. Also schaffen Sie sich ein angenehmes Ambiente beim Lernen, denn umso leichter funktioniert das Aufnehmen, Speichern und Erinnern. Kontraproduktiv sind übermäßiger Alkohol- und Nikotingenuss und Schlafmangel (besonders bei Kindern!).

Tipps und Tricks fürs Gedächtnis

Es gibt natürlich auch viele Tricks, die uns beim Lernen unterstützen: Sicherlich kennen Sie aus Ihrer Schulzeit noch Reime oder Eselsbrücken, an die Sie sich noch heute erinnern können. Eselsbrücken sind, wie es so schön heißt, Assoziationen, – man macht sich ein Bild von einer Sache oder bringt Dinge zusammen, die ursprünglich nicht zusammengehörten. Dazu zählen auch absurde Geschichten oder die Zuordnung von Zahlen zu Bildern: so wird aus einer Eins eine Kerze, aus der Zwei ein Schwan, aus der Drei ein Schaukelstuhl usw. Indem Sie aus diesen Zahlenbildern dann eine Geschichte machen, können Sie sich mühelos Telefonnummern und Kontonummern merken. Der Aufwand scheint vielleicht anfangs groß, aber der Mehraufwand lohnt sich hinterher, weil sich die Geschichten regelrecht in unser Gedächtnis einbrennen.

Die Einkaufsliste im Kopf

Eine witzige Technik ist die so genannte Loci-Technik. Dabei werden bestimmte Gegenstände in Gedanken an bestimmte Orte gehängt. Sie können sich so zum Beispiel eine Einkaufsliste machen, indem Sie sich die Eier auf Ihrem Kopf vorstellen, die Milch auf den Schultern, um den Bauch herum kommt eine Salami usw. Natürlich können Sie auch hier wieder eine kleine Geschichte daraus machen. Wenn wir in diesen Techniken ein wenig Übung haben, macht es richtig Spaß, und Vergessen von Wichtigem gehört der Geschichte an.
Lernen ist jedenfalls immer eine Balance zwischen Behalten und Vergessen und in manchen Situationen gilt: Glücklich ist, wer vergisst!

Die Lösungen sind da

Fredmund Malik über den «Schlüssel zum Lernen von der Natur» und den notwendigen Paradigmenwechsel in Wirtschaft und Gesellschaft.

business bestseller: Sie fordern ein grundlegendes Umdenken im Management. In welche Richtung soll dieser Paradigmenwechsel führen?

Fredmund Malik: Der Paradigmenwechsel führt konsequent weg vom reduktionistischen zum ganzheitlichen Weltbild. Das mechanistische Denkmodell wird vom systemischen Denkmodell abgelöst. Die Grundlagen von Management sind nicht mehr die Wirtschaftswissenschaften, sondern Systemik, Kybernetik und Bionik. Richtig verstandenes Management wird als wichtigste gesellschaftliche Funktion und als Beruf verstanden werden.

Warum halten Sie ein an der Mechanik orientiertes Weltbild für einen Irrweg? Erfüllt dieses nicht auch seinen Zweck?

Dort, wo die mechanistische Denkweise passt, wird sie weiterhin angewandt werden. Sie ist ja sehr erfolgreich gewesen. Aber sie passt eben nicht überall. In der Welt der Organismen, besonders der Nervensysteme und Gehirne, ist sie das falsche Modell. Sie ist auch das falsche Vorbild für die Gestaltung und Lenkung von gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Organisationen. Das Hauptproblem von heute, nämlich Komplexität, kann mit mechanistischen Modellen nicht gelöst werden. Das mechanistische Denken wurde über den Bereich hinaus ausgeweitet, wo es noch nützlich ist.

Was können Unternehmen und der Staat von der Natur lernen?

Der Schlüssel zum Lernen von der Natur liegt in den modernen Wissenschaften Bionik und Kybernetik. Ihr methodisches Prinzip ist genial einfach: Wenn Du ein Problem lösen musst, dann schau zuerst in der Natur nach, ob dort schon Lösungen zu finden sind.
Die Natur ist ein gigantisches Forschungs- und Entwicklungslaboratorium. Die Methode der Natur sind Tag und Nacht laufende Versuche, rund um die Welt, ohne Unterlass – ein umfassendes, ständiges Experimentieren in der Realität. Ihre Strategie ist die Optimierung des Funktionierens aller Organismen in ihrer Umwelt, des ganzen, komplexen ökologischen Systems.
Bionik und Kybernetik sind, gemessen an den Naturwissenschaften, ganz junge Disziplinen, an vorderster Forschungsfront. Man beginnt erst, ihren Reichtum und ihre Leistungskraft zu verstehen. Erstaunlich ist, wie interessiert die Menschen an ihnen sind, besonders die Jugend. Die Leute merken intuitiv, dass mit den alten Denkweisen des 20. Jahrhunderts die Probleme des 21. Jahrhunderts nicht gelöst werden können.
Was kann man lernen? Ein paar Beispiele: Erstens, man kann schon heute Erkenntnisse der Neurowissenschaften auf die Architektur von Organisationen übertragen. Egal ob Wirtschaftsunternehmen, Krankenhäuser, Sozialeinrichtungen, Schulen, Universitäten – alle Organisationen können entsprechend dem Modell lebender Systeme organisiert werden. Die Pionierarbeit wurde von meinem verstorbenen Freund und Partner Professor Stafford Beer geleistet, der das «Viable Systems Model» geschaffen hat.
Damit verbunden ist eine neue, bahnbrechende Methode, die Team-Syntegration, mit der manin kürzestmöglicher Zeit mit der größtmöglichen Zahl von Personen komplexeste Probleme zu einem tragfähigen Konsens führen kann, indem das vorhandene Wissen maximal genutzt wird. Ganz generell kann man die Gesetze des Funktionierens von hochkomplexen Systemen lernen.

Halten Sie die Organisationsform «Staat» für ein Auslaufmodell?

Es kommt darauf an, was man unter «Staat» verstehen will. Der Staat, wie er von den Philosophen der Freiheit, einer funktionierenden Rechtsordnung und der bestmöglichen Nutzung von Wissen und Erfahrung seiner Bürger verstanden wurde, ist dringender nötig als je zuvor. Der Staat, wie er heute ist, mit heutiger Politik und Verwaltung, ist aber in der Tat ein Auslaufmodell. Nicht der Staat als solcher ist also das Problem, sondern die konkrete Art, wie er heute organisiert ist.
Die Struktur der staatlichen Organisationen stammt aus dem 19. Jahrhundert. Der Beweis dafür liegt in der Unfinanzierbarkeit praktisch aller Staaten weltweit. Aber der Geldmangel ist nur das Oberflächenproblem. In Wahrheit ist nicht Geldmangel das Problem, sondern die Funktionsweise der Organisationen. Diese kann auch mit noch so viel Geld nicht verbessert werden. Es braucht anders gebaute Organisationen, die anders funktionieren, – und dann werden wir für bessere Leistung weniger Geld brauchen.
Der heutige Staat kann mit den Kernproblemen der modernen Gesellschaft nicht umgehen – nämlich mit der rapide wachsenden Komplexität und mit dem neuen «Rohstoff», nämlich Wissen.

Die Welt wird offenbar immer komplexer. Warum ist das so und wie sollen wir damit umgehen?

Der Anstieg von Komplexität, und zwar in astronomischen Größenordnungen, entsteht aus der Interaktion. Immer mehr Menschen und Systeme stehen miteinander in Beziehung. Das «Transportmittel» dafür sind Daten, Information, Wissen und Erkenntnis, – die übrigens je ganz verschieden sind.
Bisher standen im Vordergrund Materie und Energie – die klassischen Größen der Wirtschaft und auch der Wissenschaft. Sie sind weiterhin wichtig, in Form von Rohstoffen, Waren, vieler Dienstleistungen wie Tourismus, von Produktionsprozessen, in Form des Einkaufens und Verkaufens, des Transportierens. Das wird es weiterhin geben. Um Größenordnungen wichtiger für das Wachstum von Komplexität sind aber Information, Wissen und Erkenntnis. Das ist auch für die natürliche Evolution so. Ein Beispiel mag das verdeutlichen: Die energie- und materiebezogenen Aspekte bei Säugetieren sind sehr ähnlich, Skelett, Muskeln, Blutkreislauf, Organe usw. Der entscheidende Unterschied liegt in den Nervensystemen und Gehirnen, in ihrer Größe und Funktionskapazität. Je mehr Komplexität ein Organismus zu verarbeiten vermag, umso höher kann er sich entwickeln. Wir müssen also die Angst vor Komplexität verlieren und lernen, die positive Seite von Komplexität zu nutzen. Alle höheren Fähigkeiten, wie Anpassen, Evolvieren, Lernen, Denken, Wahrnehmen, Bewusstsein usw. sind Folgen von Komplexität.

Sie haben bereits vor mehr als 20 Jahren als einer der ersten über systemisches Management geschrieben. Wo wird heute systemisches Management in Ihrem Sinne praktiziert?

Ein Beispiel sind integrierte Managementmodelle, nach denen der Führungsprozess organisiert ist. Ein anderes Beispiel ist die konsequente Prozessorientierung. Wir haben die ersten mit kybernetischem Feedback integrierten Prozessmodelle für Unternehmungen bereits vor 30 Jahren gemacht. Mit der heutigen Info-Technologie werden sie realisiert.
Ein weiteres Beispiel ist die Integration aller Prozesse nach den Basisdimensionen des Unternehmensgeschehens – Leistungsentwicklung, Leistungserstellung und Leistungsverwertung und einem integrierten Wertekreislauf –, sodass tatsächlich ein ganzheitliches System entsteht. Heute ist das in den fortgeschrittenen Unternehmen zumindest teilweise realisiert. In immer mehr Firmen werden die Mitarbeiter in Systemorientiertem Management ganzheitlich ausgebildet. Ferner haben sich in den letzten Jahren immer mehr Manager den optimierten Kommunikationsprozess der so genannten Team-Syntegration angewandt, der nach einem kybernetischen Modell organisiert ist. Konsensfindung, Umsetzungsgeschwindigkeit und Resultate werden damit nachweislich um Faktoren erhöht.
Einige Pionierunternehmen arbeiten heute mit dem so genannten Viable System Model (VSM), dem kybernetischen Analogon zum menschlichen Nervensystem als Organisationsstruktur. Die Zeit der Matrixorgansiation ist vorbei. Sie behindert Geschwindigkeit, Flexibilität und Konkurrenzfähigkeit.

Welche Rolle spielt die Informationstechnologie bei der Transformation des neuen Weltbildes?

IT ermöglicht die allgemeine Realisierung von kybernetischen, bionischen und systemischen Managementsystemen und -prozessen. Sie ist das technische Vehikel dazu, aber bisher wurde sie in großem Umfang unter ihren Möglichkeiten angewandt. Sie hat die operativen Prozesse erfasst, aber noch lange nicht ausreichend die Managementprozesse. Solange es noch Sitzungen im klassischen Stil gibt, haben wir noch Verbesserungsmöglichkeiten in Potenzen.

Wie werden Wirtschaft und Gesellschaft organisiert sein, wenn das kartesianische Zeitalter abgelöst worden ist?

Architektur und Funktionsprinzipien werden nicht mehr aus der Betriebswirtschaftslehre kommen, sondern aus Bionik und Kybernetik. Die Organsiationen werden nach dem Muster lebensfähiger Systeme, also Organismen, gestaltet sein. Die Organisationsprinzipien werden Selbstregulierung und Selbstorganisation sein. Die Hierarchie der Positionsmacht wird der Hierarchie von besserem Wissen und mehr Erkenntnis weichen. Die Führung wird nicht mehr von im Voraus feststehenden Personen ausgeübt, sondern ständig wechselnd von demjenigen, der die besten Kenntnisse hat. Leute, die an ihren eigenen Privilegien interessiert sind, werden von jenen verdrängt, die am Beitrag zum Ganzen und am Dienst an der Sache orientiert sind.
Das Erlernen von Management wird in den Grundschulen beginnen. Jeder Mensch wird Managementkenntnisse brauchen, damit er sich selbst managen kann, beschäftigungsfähig ist und sich in der Gesellschaft zurechtfinden kann. Das wird dieselbe Bedeutung haben wie bisher Lesen und Schreiben. Komplexität, Control und Funktionieren werden Hauptthemen der Managementausbildung sein. Jedes Universitätsstudium wird ein Modul Management haben, damit man sich in den Organisationen zurechtfindet und sein Wissen wirksam machen kann.

Innovationslabor Schöpfung

In einer Milliarde Jahre Evolution hat die Natur überlegene Lösungen für technische, organisatorische und soziale Probleme hervorgebracht. Die junge Wissenschaft der Bionik versucht, die natürlichen Konstruktionen und Prozesse nachzuahmen. Architekten, Ingenieure, Techniker und zunehmend auch Manager profitieren davon.

Wenn Spiderman wie im aktuellen dritten Teil seines Kinoabenteuers durch die Wolkenkratzer Manhattans schwingt, dann steckt dahinter weniger Fiktion, als manch einer annimmt. Ein echter Spinnfaden ist etwa fünf Mal so stark wie ein Stahlkabel und dehnt sich dennoch besser als Nylon. Wäre Spidermans Faden aus echter Spinnenseide, könnte ein halber Zentimeter problemlos eine Last von 1,8 Tonnen tragen, rechnet der amerikanische Physikprofessor James Kakalios den Studenten in seiner Vorlesung mit dem zugkräftigen Titel «Alles, was ich über Physik weiß, habe ich aus Comics gelernt» vor («Physik der Superhelden», R&B Verlag). Doch nicht nur die Erfinder der Superhelden nehmen häufig Anleihen bei Mutter Natur, auch ernsthafte Wissenschaftler, Architekten, Ingenieure und Techniker auf der ganzen Welt zapfen das «Innovationslabor Schöpfung» an.

«Erfindungen», die die Natur längst kennt

Wissenschaftler der Universität Witten/Herdecke entwickeln industrielle Zerkleinerungsverfahren, die sie sich am Gebiss von Nagetieren abgeschaut haben; Experten des Max-Planck-Instituts für Metallforschung in Stuttgart arbeiten daran, Roboter wie Geckos die Wände hoch laufen zu lassen und an der Northwestern University in Evanston/Illinois haben Forscher aus Federstahl die Schnurrbarthaare von Robben nachgebaut, die Robotern die Orientierung auf fremden Planeten, in der Tiefsee oder im Inneren von Pipelines erleichtern sollen.

Schon einmal einem Pneu begegnet?

Visionäre Architekten verdanken gelungene Entwürfe viel seltener einem kreativen Geistesblitz als dem gründlichen Studium natürlicher Vorbilder. Die Grundlage für einige der atemberaubendsten Konstruktionen war dabei der so genannte Pneu. «Pneu» ist ein Sammelbegriff für «zugfeste Hüllen mit innerer, unter Druck stehender Füllung». Jedermann bekannte Beispiele für Pneus sind Seifenblasen, Luftballone oder Autoreifen.
Für den berühmten Architekten Frei Otto sind Pneus hingegen das «Konstruktionselement der Natur» schlechthin. Im von ihm gegründeten Institut für Leichte Flächentragwerke der Universität Stuttgart entwickelte er im Austausch mit Biologen wie Johann-Gerhard Helmcke, Medizinern und Paläontologen natürliche Konstruktionen, die auf pneumatischen und biologischen Konstruktionsprinzipien basieren. Eine seiner bekanntesten Entwürfe ist die legendäre Überdachung des Münchner Olympiastadions.
1973 postulierte Otto: «Der Pneu ist die wesentliche Grundlage für die Formenwelt der lebenden Natur. Alle lebenden Objekte entstehen und wachsen als Pneu. Sie erhalten ihre Form als Pneu. Weiche, aber nicht erhärtete, lebende Objekte bleiben ihr Leben lang ein Pneu.» Dies gilt direkt für alle weichen Pflanzen wie Algen oder Blumen und für alle weichen Tiere wie Würmer oder Raupen. Wenn Teile solcher Objekte erhärten, Pflanzen beispielsweise verholzen oder bei Tieren sich Skelette bilden, sind diese erhärteten Teile keine Pneus mehr. Sie behalten aber die Form derjenigen Pneus, aus denen sie entstanden sind.
Die Idealform eines Pneus ist die Seifenblase: Sie umschließt ein vorgegebenes Volumen bei sparsamstem Materialverbrauch. Die Vorbildfunktion von Seifenblasen für die Traglufthalle auf der folgenden Seite ist offensichtlich.

Biologie und Technik: Bionik!

Der Wissenschaftsjournalist Kurt G. Blüchel sieht den Ursprung jeglicher Technik und Organisation in Lebensvorgängen. Wer glaube, Technik und Management seien «unnatürliche, menschengemachte Phänomene», der habe die lebende Natur nicht genügend beobachtet und wisse nicht, «was sich im Inneren von Zellen und Organen, bei der Energieumwandlung und Informationsverarbeitung biologischer Systeme wirklich abspielt», schreibt Blüchel.
Bionik, die Synthese von Biologie und Technik, ist für Kurt Blüchel das universelle Gebot der Stunde: «Denn wenn die Natur in einem sich selbst organisierenden Prozess imstande war, so komplexe biologische Systeme wie Termiten, Delfine, Fledermäuse und Millionen andere Organismen hervorzubringen, dann liegt die Vermutung nahe, dass diese evolutionären Prinzipien auch erfolgreich zur Lösung technischer, sozialer, wirtschaftlicher und organisatorischer Probleme genutzt werden können.»
Dass die Natur dabei nicht einfach als Blaupause dienen kann, versteht sich von selbst. Die unausgereifte menschliche Ingenieurswissenschaft scheitert bereits an einfachsten biologischen Konstruktionen, dabei hat die Natur vieles, was Techniker heue noch für utopisch halten, bereits verwirklicht.
Bionisches Arbeiten und Forschen müsse keineswegs immer gleich zu verwertbaren Lösungen führen, merkt Blüchel an. Bereits eine «bionische Denkweise» wäre ein großer Fortschritt. In der Realität gibt allerdings «kaum ein Manager, Verfahrenstechniker oder Medikamentenhersteller gerne zu, dass das freie Spiel des Zufalls, also die evolutionären Grundprinzipien von Mutation und Selektion, nach denen die Natur seit Urzeiten funktioniert, seiner Intelligenz überlegen ist».

Perfekt im Umgang mit Fehlern

Dabei arbeitet auch die Natur keineswegs fehlerfrei – und das ist ihre größte Stärke. «Wirklich perfekt ist die Natur darin, mit Fehlern umzugehen. Ganz im Gegensatz zu den ‹perfekten› Reglements unserer Gesellschaft, die in Wirtschaft, Wissenschaft und Technik den Alltag bestimmen, stellt die Natur nicht fix und fertige Konstruktionen und Organigramme in die Welt.» Das macht ihre Schöpfungen wesentlich stabiler und was sich nicht bewährt, wird ausgesondert.
Für Blüchel ist es ein Zeichen von «Arroganz und Überheblichkeit», wenn der Mensch die Entwicklungsstrategien des Lebens als unökonomisches Zufallsspiel der Natur abtut und die aus seinem Denken heraus entstandenen technischen Strategien als der Evolution überlegen anpreist. Die Natur liefert am laufenden Band Ideen für neue Produkte, Materialien und Verfahren: vom Klettverschluss bis zu sich selbstreinigenden Dachziegeln. Viele dieser Erfindungen beruhen auf mehr oder minder zufälligen Entdeckungen in der Tier-und Pflanzenwelt.
Beim «bionic car» von DaimlerChrysler gingen die Ingenieure von Mercedes-Benz jedoch ganz gezielt auf die Suche nach einem biologischen Vorbild für ein aerodynamisches, sicheres, geräumiges und gleichzeitig umweltverträgliches Automobil. Erstmals ging es nicht um Detaillösungen, sondern um einen ganzheitlichen Transfer von der Natur in die Technik.

Probefahrt im Mercedes bionic

Schon bald landete das interdisziplinär zusammengesetzte Forscherteam in den Tiefen der Unterwasserwelt. Und wurde rasch fündig. Das Rennen machten allerdings weder Haie noch Delfine, sondern ein Meeresbewohner, der alles andere als stromlinienförmig und flink wirkt: der Kofferfisch.
In seinem natürlichen Lebensraum – Korallenriffen, Lagunen und Seegrasgebieten tropischer Meere – kommt es auf ähnliche Eigenschaften an, wie sie die Ingenieure auch vom Auto der Zukunft erwarten: sparsam im Energieverbrauch, doch kraftvoll in der Fortbewegung, also starke Muskeln und strömungsgünstige Form. Außerdem eine stabile Außenhaut, um dem hohen Druck standhalten zu können und bei Kollisionen geschützt zu sein. Schließlich gute Manövrierfähigkeit, um sich bei der Nahrungssuche in den Riffen auf engstem Raum bewegen zu können.
Erst im Computermodell und später im Windkanal stellte ein originalgetreues Modell des Kofferfisches seine Windschlüpfrigkeit eindrucksvoll unter Beweis. Nachdem die Kontur des Kofferfisches einigen Prinzipien der Automobil-Aerodynamik widerspricht, waren die Mercedes-Forscher überrascht, als die Ergebnisse vorlagen: der Kofferfisch besitzt fast die strömungstechnischen Qualitäten eines tropfenförmigen Körpers, der von Fachleuten als aerodynamische Idealform angesehen wird. Und der cW-Wert des Kofferfisch-Autos weicht mit 0,095 nur um 0,005 Punkte vom absoluten Idealwert der Automobil-Aerodynamiker ab.

Was Bionik für das Management leistet

Fredmund Malik, Verwaltungsratspräsident des Malik Management Zentrums St. Gallen, ist überzeugt, dass Bionik große Teile der Wirtschaft und des Managements revolutionieren werde. «So wie das Genom der Code für die biologische Lebensfähigkeit von Menschen ist, so ist richtiges Management der Code für ihre Lebenstüchtigkeit», unterstreicht Malik. Sein Interesse gilt dabei weniger den technologischen Innovationsleistungen der Natur, als vielmehr ihrer eindrucksvollen Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen. Die Natur managt ohne Probleme ihre gewaltigen Datenströme, wobei es ihr dabei weniger auf die Informationsmenge als vielmehr auf die richtige Auswahl ankomme, bemerkt der Management-Vordenker. Das gleiche gelte für unsere Wirtschaft und Gesellschaft. «Der zentrale Treibsatz in Gesellschaft und Biologie ist Information», bringt es Malik auf den Punkt. Wobei jeder weiß, dass mehr Informationen nicht bedeuten, besser informiert zu sein.

Die Komplexität wächst

Mehr Informationen erhöhen exponenziell den Komplexitätsgrad eines Systems. Komplexe Systeme erfordern andere Strukturen und Managementtechniken als einfache. Als einfach gelten solche, die über eine zentrale Instanz gesteuert werden können. Übersteigt ein System diesen Grad der Einfachheit, werden jedoch ganz andere Managementmodelle erforderlich, als sie derzeit an den meisten Universitäten gelehrt werden – nämlich Selbstorganisation, Systemik und Kybernetik.

Bionisches Management

Nur in einfachen Systemen findet man mit den gemeinhin als selbstverständlich angesehenen Vorstellungen von einer Unternehmensführung, die auf zweckgerichtetem Planen und Gestalten beruht, das Auslangen. In komplexen Systemen heißt es Abschied nehmen von der Vorstellung, man könne das System «kontrollieren» oder durch direkte Eingriffe «steuern». Ein komplexes System steuert sich selbst. «Je mehr wir auf Kontrolle verzichten, umso mehr Kontrolle haben wir», erläutert Malik das scheinbare Paradoxon.
Seit seinen ersten wissenschaftlichen Arbeiten beschäftigt sich Malik mit der Frage, wie komplexe Systeme gemanagt werden können. Ausgangspunkt seiner Überlegungen waren schon damals die ebenso einfachen wie wirksamen Regelungsmechanismen der Natur, die Systemwissenschaften und die Kybernetik, «eine Schwester der Technik», wie Malik anmerkt. Das ursprüngliche St. Galler Management-Modell fußt auf diesen Erkenntnissen. Es erklärt im Wesentlichen, wie Organisationen, Unternehmungen und ähnliche System durch ihre Strategie, ihre Struktur und ihre Kultur gesteuert werden. Die ausschließliche systemerhaltende Orientierungsgröße dabei ist «die Ausrichtung auf den Kunden», betont Malik.

Konkrete Handlungstipps

Kybernetiker wie Stafford Beer oder Systemwissenschaftler wie Frederic Vester, der «Vater des vernetzten Denkens», haben bereits in den 1970er Jahren auf den Nutzen des Lernens von der Natur für die Wirtschaft hingewiesen.
In einem Beitrag für unsere Ausgabe 1/1991 schrieb der 2003 verstorbene Vester: «Allerdings ist es nicht die Kybernetik der Regeltechnik, der wir folgen sollten, sondern ihr eigentlicher Urgrund, die Biokybernetik, und damit diejenige Organisationsform, nach der lebende Systeme seit mehreren Milliarden Jahren wirtschaften und die dabei ohne die uns bekannten Probleme wie Energie-, Rohstoff-und Abfallsorgen, Schulden und Arbeitslose einen beneidenswerten Umsatz machen.» Das «Geheimnis» dieser Wirtschaftsweise lag für Vester «in einer Handvoll biokybernetischer Prinzipien».