Einfluss von Pessimisten überhören


Dass es bei Innovation an sich um das Brechen von Regeln – eines Produkts, einer Leistung, eines Unternehmens oder gar einer ganzen Branche – geht, erzählt Ideo-Chef Tom Kelley im Gespräch mit business bestseller.

business bestseller: Wann und warum wurde IDEO gegründet und welche Firmen waren Ihre ersten Kunden?

Tom Kelley: Das Unternehmen, das jetzt IDEO heißt, wurde, wurde 1978 von meinem Bruder in Palo Alto, Kalifornien, im Herzen des Silikon Valley, gegründet. Der allererste Kunde war ein Star-up-Unternehmen aus dem Bereich Medizin mit dem Namen Chemetrics. einer der ersten Kunden war auch Steve Jobs von Apple. Das Unternehmen entwarf schließlich die original Apple Maus und tausend weitere Apple Produkte.

Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren, die bei IDEO zu Innovationen führen?

Ich denken, es gibt drei grundlegende Zutaten zum IDEO Innovationsrezept: Erstens, eine auf den MEnschen bezogene Feldforschung, um die verborgenen Bedürfnisse der MEnschen herauszufinden. Das hilft, auf den richtigen Ansatzpunkt für die Innovationsbemühungen zu kommen. Zweitens, strukturiertes Brainstorming, um viele Möglichkeiten zu entwickeln, den Konsumenten und seine Bedürfnisse anzusprechen. Und drittens, die rasche Entwicklung eines Prototypen, um mögliche Lösungen zu visualisieren und zu testen.

Welche Charakterzüge und Eigenschaften erwarten Se von Ihren Mitarbeitern und wie finden Sie Ihr Personal?

Die meisten Eigenschaften von IDEO-Mitarbeitern sind leichter zu erkennen, wenn man sie sieht, als in Worte zu fasse. Wenn ich sie beschreiben soll, dann würde ich sagen, dass wir nach hellen, kreativen Köpfen suchen, die höchst motiviert und leistungsorientiert sind. Da fast die gesamte Arbeit in Projektteams abläuft, sind wir bemüht, Leute abzustellen, die bereit sind, Arbeit und auch das Rampenlicht zu teilen, und nicht «Einzelkämpfer». Wir stellen eher Leute mit Erfahrung ein, die gepaart ist mit Dachzweigen wie Design, Technik und menschlichen Faktoren, als festgefahrene «Experten». Rückblickend betrachtet, fanden wir alle unsere Mitarbeiter über Empfehlungen. Ich glaube, wir haben während der ersten zehn Jahre nie «Fremde», das heißt Mitarbeiter, die durch eine normale Ausschreibung und Bewerbung zu uns gekommen wären, eingestellt.

Was sind fei drei wichtigsten Voraussetzungen für Innovation und wie können Manager den Innovationsprozess innerhalb eines Unternehmens fördern?

Ich weiß nicht, ob es tatsächlich bestimmte Voraussetzungen gibt, aber ich denke, Innovation gedeiht besser in Organisationen mit erstens einer Hierarchie, die flach oder flexibel genug ist, den Ideenfluss nicht behindern. Zweitens mit einer experimentierfreudigen Atmosphäre, die den natürlichen Widerstand gegenüber Veränderungen überwindet. Und drittens, wo Mitarbeiter auf gegenseitigen Ideen aufbauen und nicht um Aufmerksamkeit für ihre eigenen Lieblingsprojekte kämpfen.

Produktionsbetriebe haben strenge Regeln, was den Umgang mit täglichen Herausforderungen angeht. Wie können innovative Umgestalter derartige Barrieren überwinden?

Bei Innovation geht es ja an sich um das Brechen von Regeln eines Produkt, einer Leistung, eines Unternehmens oder einer Branche. Börsenmakler haben «immer» volle Provision in Rechnung gestellt, bis Charles Schwab&Co. gezeigt hat, dass das nicht sein muss. Computerhersteller haben «immer» auf Vorrat gebaut, bevor Dell die Vorteile aufzeigte, das Endprodukt erst dann zusammenzustellen, nachdem der Auftrag des Kunden eingegangen ist. Was können Erneuerer also tun?

  • Zuerst können sie sich einmal mit Dutzenden von Fallstudien vertraut machen, um ihre Chefs und ihre Kollegen daran zu erinnern, dass er «sichere» Weg normalerweise auf lange Sicht gesehen gar nicht so sicher ist. Und man muss diese Fallstudien nicht alle selbst finden – man kann mit einer bescheidenen Innovationsbibliothek von zehn Büchern beginnen, und diese dann die Runde machen lassen, um neue Gesprächs- und Verhaltensmuster in der Gruppe anzuregen.
  • Zweitens können Neugestalter schnelle und einfache Prototypen oder Pläne ihrer Ideen bauen, um sie innerhalb der Organisation oder Firma besser weiterkommunizieren zu können. Wirklich ins Rollen bringt man den Ball, wenn viele innovative Personen oder Gruppen ihre Ideen zusammentragen.
  • Drittens können sie eine «weise Einstellung», wie es mein Professor Bob Sutton aus Stanford nennt, anstreben. Eine gesunde Balance zwischen Vertrauen und Misstrauen gegenüber dem Wissen. Eine der größten Herausforderungen für innovative Köpfe ist, den Einfluss von Pessimisten zu überhören, die ja jede neue Idee kritisieren, während man weiter die Ohren offen hält für neuen Input, der die Idee besser werden lässt.

Wir sind der Ansicht, dass eines der besten Mittel, nützlichen Input zu sammeln, der Bau möglichst vieler Prototypen (zweidimensional, dreidimensional oder gar virtuell) ist, und dann clevere Leute um sich herum zu befragen, wodurch ihrer Meinung nach jeder Prototyp verbessert werden könnte.
Nicht «Gefällt’s dir?» (das wird selten der Fall sein), aber «Wie würdest du es verbessern?» Sogar Pessimisten haben da meist ein oder zwei Ideen. Dieser Prozess des Fragens, die Antwort genau zu hören und dann diesen Input in die neuen Prototypen einfließen zu lassen, trägt viel dazu bei, organisatorische Barrieren zu überwinden.

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