Klaus Kobjoll ist Vollblut-Unternehmer und arbeitet in seinem vielfach prämierten Hotel «Schindlerhof» ständig daran, Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen und Kunden zu begeistern. Kobjoll weiß, nur Mitarbeiter, die von ihrer Sache überzeugt sind und für ihre Arbeit brennen, können auch den Funken im Kunden entfachen. Am 29. November 2012 war er wieder einmal zu einem business bestseller Seminar in Innsbruck.

Klaus Kobjoll: Am Anfang reicht es, zwei Grundregeln zu kennen. Regel Nummer 1: Starke Marken haben immer starre Regeln. Im Schindlerhof ist dies eine Preisgarantie seit 1984: Jeder zahlt den gleichen Preis. In anderen Hotels, ist es vielleicht eine strikte Kleiderordnung im Restaurant.
Starre Regeln haben auch Adidas zur Entscheidung geführt, nicht mehr den online-Handel zu beliefern, weil dort alle nur auf billig machen.
Die zweite Regel: Wir schließen von der Kundschaft auf die Marke. Das heißt, ich muss darauf achten, dass ich die richtige Zielgruppe anspreche, damit die richtigen Menschen diese Marke wahrnehmen und nutzen. Es ist nicht zielführend, eine eierlegende Wollmilchsau zu sein, die versucht es jedem recht zu machen.
Das nächste, was man wissen muss, ist, dass man heute eigentlich zwei starke Marken braucht. Wir brauchen die Marke so wie ich sie gerade beschrieben habe gegenüber dem Kunden – und wir brauchen eine starke Arbeitgebermarke.
Eines der größten Probleme für alle Personaler ist der Fachkräftemangel. Dieser demografische Faktor hat zur Folge, dass wir vor allem in den nächsten Jahren in eine Situation kommen, in der um jedes Talent gebuhlt wird. Und jetzt gelten die gleichen starren Regeln auch für den Aufbau einer Arbeitgebermarke.
Ich habe im Schindlerhof einen 13teiligen Einstellungsfilter, der einige Monate dauert. Jetzt könnte man sagen, ein solch langwieriges Aufnahmeverfahren in Zeiten von Fachkräftemangel ist doch idiotisch. Doch gerade da, wo es schwierig ist reinzukommen, da versuchen es die jungen Leute mit dem Gedanken: «Das will ich wissen». So paradox das im ersten Moment auch klingt.
Einer dieser 13 Filter ist immer eine mehrtägige Arbeitsprobe und da greift die zweite Regel – wir schließen von der Kundschaft auf die Marke. Die Kundschaft sind in diesem Fall die eigenen Kollegen. Wenn ein Minderleister bei uns zwei Tage arbeitet und er sieht, die sind alle hochmotiviert, dann kommt der am zweiten Tag nicht mehr. Der sagt sich: «Das ist nicht meine Welt. Ich will nach 40 Stunden in der Woche wieder zuhause sein.»
Wenn er aber selbst ein Hochleister ist und sieht: «Wow, die gehen hier zur Sache», dann schließt er von der Kundschaft auf die Marke und sagt: «Das ist ein guter Arbeitgeber, da will ich hin.» Natürlich gehört immer Mut dazu, denn ein gutes Marketing – egal ob gegenüber dem Kunden oder gegenüber dem Mitarbeiter – polarisiert. Sie können nicht «everybody’s darling» sein. Das geht nicht.

Ganz einfach. Wir haben heute eine Polarisierung zwischen Marke und No-Name. Beides ist erfolgreich, eine Gucci-Jeans für 220 Euro und eine Jeans um 9,90 bei Aldi. Im Grunde genommen ist es der gleiche Denim und vielleicht sogar die gleiche Fabrik in China, aber für das Label werden 200 Euro Aufpreis gezahlt.
Jetzt muss man wieder etwas ausholen. Es ist nicht der Zweck eines Unternehmens Gewinne zu machen, es ist eine Folge des Unternehmenszwecks. Bei einer Marke sieht es anders aus. Einer der Gründe für eine starke Marke ist es, mehr Gewinn zu machen, wie man an dem Beispiel gerade gesehen hat. Der Unternehmer muss sich aufgrund dieses Trends der Polarisierung entscheiden, ob er billig sein will oder ob er exklusiv sein möchte – ob er eine Marke aufbauen will, oder lieber mit No-Name-Produkten arbeitet. Beides kann erfolgreich sein.
In der Hotellerie ist es so, dass die 4 oder 5 Sterne Hotels boomen und die Budget-Hotellerie. Aber die Hotels mittendrin, die «ned Fisch und ned Vogel» sind – ich habe immer gesagt, die «Schniposa Gastronomie» (Schnitzel, Pommes, Salat) – die fallen immer mehr aus dem Raster.
Das ist eigentlich einer der wichtigsten Gründe, warum man sich um die Zukunft kümmern und sich mit dem Thema Marke auseinandersetzten muss. Das geht nur, wenn man in die Metaebene kommt, wenn man in der Vogelperspektive arbeitet und nicht wie ein Hamster im Drehrad, mit heraushängender Zunge.

Es wäre unseriös, würden wir Differenzierungsstrategien nennen, die für alle Branchen anwendbar sind. Das geht nicht. Aber es gibt zwei Dinge, die tatsächlich für alle Branchen gelten, die nicht kopierbar sind und die immer funktionieren.
Das Erste sind die Beziehungen eines Unternehmers zu seinen Mitarbeitern. Das ist unkopierbar – gerade im Hinblick auf den Fachkräftemangel. Je stärker die Bindung der Führung, der Unternehmerfamilie mit ihren Mitarbeitern, umso immuner sind diese gegen Abwerbungsversuche. Und wer sich die größten Talente für die Zukunft sichert, hat die Nase vorne. Das ist das erste Alleinstellungsmerkmal und daraus resultiert dann zwangsläufig das zweite und das heißt: die Beziehungen der Mitarbeiter zum Kunden.
Heute ist jedes Geschäft ein reines Beziehungsgeschäft und zunächst müssen der Unternehmer und seine Führungskräfte den «Spirit» an die Mitarbeiter weitergeben. Dann erst können diese die positive Stimmung an den Kunden weitergeben. In dem Moment, in dem eine Beziehung zwischen Mitarbeiter und Kunde vorhanden ist, ist der Kunde ein ganzes Stück weniger preissensibel.
Man muss erst die guten Beziehungen zu den Mitarbeitern aufbauen, der Rest folgt dann von alleine. Das sind zwei Alleinstellungsmerkmale, die immer passen und auf die jeder Kunde anspricht, die einfach unkopierbar sind.

Das wichtigste ist, mich nicht vom Leidensdruck leiten zu lassen und den Nächstbesten einzustellen, nur weil er zwei Hände und Füße hat, sondern die Mitarbeiter ganz sorgfältig auszuwählen. Nicht jeder lässt sich «anzünden». Nicht jeder ist bereit Spitzenleistungen zu erbringen und diese Euphorie an die Kunden weiterzugeben.
Speziell Deutschland ist ein Paradies für Minderleister und das Arbeitsrecht ist auch so aufgebaut, dass man einen Minderleister nicht mal mehr los wird ohne Abfindung. Da können andere Länder nur den Kopf schütteln.
Hohe Servicequalität durch begeisterte Mitarbeiter erreicht man nur durch die richtige Auswahl.
Was man unterlassen sollte, sind klassische Incentives. So nach dem Motto des letzten Jahrhunderts: «Wenn du diese und jene Leistung bringst, bekommst du das und das zusätzlich.» Man kann Menschen nicht motivieren. Wenn ein Jäger einen Hund erwischt, den er zur Jagd tragen muss, dann endet er auf dem Sofa, wenn er Glück hat. Und das, was beim Vierbeiner Jagdinstinkt ist, ist beim Zweibeiner innerer Antrieb – Drive, intrinsische Motivation.
Da, wo diese intrinsiche Motivation nicht voll ausgeprägt ist, können sie mit Incentives gar nichts erreichen. Wo aber eine hohe Grundmotivation, diese innere Motivation, vorhanden ist, da lässt sich noch ein Turbo einbauen – durch Rituale der Wertschätzung. Diese können auf den ersten Blick leicht mit Incentives verwechselt werden, aber es fühlt sich anders an. Es beginnt schon mit dem kleinen Zauberwort «Danke», das kommt vielen Unternehmern oder Führungskräften schwer über die Lippen. Wenn man sich aber immer wieder bei den Mitarbeitern für ihre Leistungen bedankt und dadurch die Produktivität steigt, dann wäre es schäbig nur «Danke» zu sagen. Dann muss man die Rituale der Wertschätzung schon anreichern. Dann kann man mit Autos, mit Geld, mit Gutscheinen, mit einer ganzen Palette Wertschätzung zeigen. Aber es darf nicht so rüberkommen: «Wenn du die Leistung bringst, dann kriegst du eventuell von mir zusätzlich …» Das ist damit nicht gemeint.
Der Unternehmer muss sich abschminken, dass es nur mit Geld geht, denn Geld steht an vierter Stelle auf der Hitliste der Mitarbeiter. Der stärkste Wunsch aller Menschen ist der Wunsch nach Bedeutung im Sinn von «ich werde geschätzt, ich werde gebraucht». Und da sind wir schon wieder bei dem Wort «Danke».

Herzlichkeit, die wirklich echt und nicht aufgesetzt ist, hat auch wieder diese Wechselwirkung. Es gibt interne Kundenbeziehungen und externe Kundenbeziehungen. Dass die externen Kundenbeziehungen gut sein müssen, das weiß jeder. Aber die meisten Probleme in Untermehmen liegen in den internen Kundenbeziehungen. Also Mitarbeiter zur Personalabteilung, Logistik zur Filiale. In unserer Branche, ist das zwischen Zimmermädchen und Rezeption oder zwischen Koch und Kellner. Das sind interne Kundenbeziehungen. In dem Moment, in dem ich mein Team so aufgestellt habe, dass es freundschaftlich miteinander verbunden ist, dass es nicht hierarchisch untereinander kommuniziert, dann überträgt sich das automatisch auch auf den externen Kunden.
Man muss auch da wieder diese beiden Kundenbeziehungen zählen, einmal innen einmal außen – und wenn diese stimmen, dann hat sich im kollektiven Bewusstsein etwas verändert. Unternehmenskultur ist ja nichts anderes als das kollektives Bewusstein und das spürt ein Kunde.
Wir bekommen im Schindlerhof oft von Kunden zu hören: «Uns zieht es immer wieder zu euch hin, wir können oft gar nicht erklären warum. Ihr seid zwar teurer als die anderen und andere sind schöner, aber wir kommen immer wieder zu euch.»
Wenn man das erreicht hat, dann hat man es geschafft.